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　　自2004年以来，东部沿海主要城市房地产市场不断升温，房价不断上涨，引起广泛关注。为了抑止地产泡沫膨胀，保持市场稳定发展，政府出台了一系列宏观调控措施，效果正在显现。
　　我认为，房地产泡沫只是在局部城市出现，并未扩展到全国范围，所以适当的政策取向应是针对不同区域和不同利益团体区别对待，有打击、有扶持、有限制、有鼓励，如此才能促成房地产行业的健康发展。
　　全国房价之所以上升，是结构性问题，主要是由于东部地区城市房价高涨所致，并非全国整体产生了泡沫。如果进一步对上海、北京和广州三大代表性城市进行分析，就更能说明所谓的过热和泡沫仅仅是在部分区域出现。上海市的房地产泡沫严重，必须进行调控；而北京有泡沫，但并不严重，广州则没有泡沫存在。在这种情况下，出重拳、“一刀切”进行全国范围的宏观调控是不必要的，应该区别对待不同城市的地产问题。
　　根据上海市统计的结果，2004年上海住宅销售平均价格是6385元/平方米。我一直认为这个数据很值得怀疑，这种简单的以销售额除以销售面积的算法，往往误导民众。在2004年末，上海本地楼价的所谓“321格局”在上海几乎无人不知：内环内3万元／平方米，内环外环间2万元／平方米，外环外1万元／平方米。这个数字也许有些夸大，但反映出上海房价在百姓中的真实感受。如果以官方所说的6385元的价格，我们是不可能在上海市区买到房子的，除非到十分边远的郊区。上海不同区域的商品房销售价格差别非常大，而且涨幅不一。原因是由于外来资金首先集中于内环线以内的房产以及高档住宅，导致市中心的房价上涨速度最快。2004年上海市中心内环线以内房价涨幅达27.5%，平均每平方米接近16000元(2005年前5个月一度飞涨超过18000元)。而单价2万元以上的房子比比皆是，毫不希罕。
　　市中心的房价带动了周围地区，2004年内中环线房价平均超过了10000元。在城市地铁1号线终点的莘庄附近，房价也达到万元以上。中外环线也接近7000元。6000元以下的商品住宅主要分布在外环线以外，其中约八成3500元以下的商品住宅集中在外环线以外区域。不过，外环线以外的房子需求并不大，2004年的价格反而出现了下跌。上海市中心区域和郊区房价的天壤之别就解释了为什么上海平均房价看似不高(6385元)，但老百姓的真实感受却是：在可接受的城市生活居住范围内，房价上涨让人无法承受。
　　到了2005年第一季度末，数据显示，上海内环内、中内环、中外环、外郊环、郊环外的成交均价每平方米分别为16419元、11493元、 8085元、6505元、4724元。上海市区如此高昂的房价绝非上海本地居民的需求所推动的。按上述价格计算，一套100平方米的商品房，上海市平均房价约为64万元，市中心内环线以内达160万元，内中环线100万元，中外环线70万元。只有在外环线以外，才能拿到所谓的平均房价。上海市2003年人均可支配收入是14867元，2004年为16683元，二者平均为15775元。如果以一个家庭3人计算，收入总计47325元。简单假设收入水平和房价不变，这个家庭要在内环线内购房，不吃不喝不行动，需要33年；在内中环线买房需要21年；在中外环买需要14年多；在外环线之外，还要13年半至7年。如果考虑用50%的家庭结余收入购房，那么购房年限几乎要再长一倍。这听起来十分离谱。正常的上海居民由于支付能力的原因，更可能是选择中外环线附近及以外而又交通便利的区域购置新房(但也不会出去太远，否则人们不认为自己是住在上海市)。因此，上海市中心的房价绝非由当地居民需求所主导，而主要是由外来投机的游资所推动的。
　　市中心的房价带动了外围的房价，许多有闲散资金的上海居民也受到房价上涨的鼓舞，投入了一部分资金购房，但是他们投资重点是市中心以外的中档住房。这部分资金也对房价起了推波助澜的作用。房地产泡沫对国民经济的负面影响是严重的。房价持续过快上涨，会导致价格形成机制的扭曲，增大了行业风险，阻碍了产业结构的优化调整，对国民经济和大众生活的伤害是深刻和长远的。

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先做大还是先做强，一直是中国企业非常困惑的问题。日前美国《财富》杂志最新的全球500强名单出炉，这份虽以“强”命名但实际以规模“大”为衡量标准的名单再次引起中 国企业的普遍关注。 7月23日、24日，在上海国家会计学院总裁高级研修班上，郎咸平对学员说：“做大做强似乎是中国企业家的共同口号，但是我很少看到有企业能够通过做大而做强的。”他明确宣称，企业发展到一定规模，要想成功突围，首要任务就是戒除浮躁心理，坚信做强才能做大。
　　“做大”代价大
　　郎咸平举例说，2001年，当联想年销售额达到200亿元人民币时，柳传志就提出，联想要在几年之内进入全球500强，前提首先是年销售额必须达到600亿元人民币。当时国内PC市场的年增长率仅为11%，联想还必须面对DELL等国际巨头的白热化竞争，联想若依靠原来的发展思路，根本无法在短时间内实现400亿元的销售额增长。
　　在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了多元化战略。联想从2001年开始投资互联网、手机、IT三个领域，但结果在这些领域表现不佳，就连在原先占有绝对优势的国内PC市场，增长率也落后于DELL。
　　多元化的道路行不通，联想马上又转向国际化。“这一步也是被逼无奈，单靠国内的增长已经无法完成既定目标，联想必须走出去，最好的方法就是收购，这样可以迅速做大。”但郎咸平认为，这样的收购并不能解决联想的根本问题，康柏和惠普的合并就是其前车之鉴。
　　“中国企业面临内外夹攻，生存的环境越来越差，急需解决的是经理人的职业素质、运营成本的有效控制等内功修炼问题，而不是如何通过做大来做强。联想没有触及问题的本质。”
　　郎咸平还曾多次在公开场合详细分析过青岛啤酒的案例。1993年，青岛啤酒在香港发行H股，紧接着又在内地A股上市，提出了做大做强的战略。
　　此前青啤一直定位在中高档市场，从1993年开始，青啤前任总经理彭作义却希望收购当地啤酒品牌打入各省市的低端市场。为了迅速做大，自1993到2001年间，青啤在全国收购了43家啤酒厂，其资产收益率却从1993年的12%跌至2001年的3%。
　　截至2001年，青啤的并购中有42%属于破产收购，虽然一连串的并购使其一跃成为全国最大的啤酒企业，但同时也导致其负债累累，资产负债率高达89%。过高的债务资产比率令青啤融资成本上升，利息支出大增，财务压力加大。
　　青啤的启示：做强才能做大
　　2001年，彭作义过世，青岛啤酒新任掌门人金志国临危受命，全面接掌青啤业务。金志国明确提出调整青啤的营运战略，提升公司的核心竞争力。其改革措施主要分架构重组、品牌重组、增持或减持子公司股权、减慢收购速度四个方面。
　　此前，青啤大量收购的结果是每一个子公司都是独立的营运单位，同一地区子公司之间的营销范围没有清晰的分界线，各有独立的销售网络，各自为政的管理模式造成了资源的重叠和浪费。
　　于是青啤先后组建8个事业部，把全国的子公司按区域划归各事业部，缩小其管理权限，统一产供销、市场及行政管理体系，共同使用运输、分销等系统，实现资源优化配置，压缩成本。
　　随后，青啤在青岛本部建立ERP信息系统，并为各部门建立管理信息系统模型。在事业部制度的区域管理和ERP信息系统的信息管理基础上，青啤成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储调配进行重新规划。2002年，青啤将物流业务外包，退出其不熟悉领域，其结果是一年节约了1000万元，其产品运往外地的速度也提高了30%。
　　同时，青啤进行了品牌重组，准备在5年之内将40多个品牌减至10个以下。为增加利润、减少开支，青啤增持了一些表现较好的子公司的股权，减持了表现较差的子公司股权。金志国还减慢收购速度，加快内部整合，2002至2003年间，青啤只收购了两家啤酒厂。这些改革措施得到了证券市场以及机构投资者的肯定。
　　就这样，青啤由最简单的压缩成本开始做起，将以往“做大做强”的经营策略改为“做强做大”。
　　“要相信做强才能做大。”郎咸平说，在当前企业竞争如此激烈的情况下，做大可能造成成本失控，以前青岛啤酒的成本就是在扩张中大幅攀升的。因此在他看来，未来成功的中国企业家应该是懂得控制成本、步步为营的企业家。
　　把握长、中、短期业务节奏
　　不管是做大还是做强，企业都无法回避多元化的问题，郎咸平还结合中信泰富、GE以及和记黄埔的案例，探讨了企业多元化发展的成功策略。他指出，良性多元化的目标应该是业务互补、风险分散，掌握稳定的现金流。
　　譬如中信泰富，在每完成一项投资的三年后，才去进行第二个大的投资活动，然后再等三年投资，投资间距的拉开，为他们降低了风险。GE也有类似之处，当GE短期业务碰到困境时，长期业务迅速成长，二者抵消的结果，就是公司的利润稳步上升。可见，长、中、短期业务有节奏地配合，才是企业多元化经营成功的关键。
　　此外，和记黄埔经营七大行业，如果把每一个行业单列出来计算其利润增长率，也不难发现它们之间明显存在产业互补关系。
　　郎咸平总结说：“GE也好，中信泰富也好，和记黄埔也好，他们都非常重视产业间的互补和金融资本的互补。企业如果要想同时成功进行多元化发展，就必须把握好长、中、短期业务的发展节奏，做好彼此间的互补。一旦进入比较稳定的阶段，企业便可以高枕无忧。”

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　　首先我们看一下产权改革的现状。由1995年至2002年每年2万家中国大中型制造业汇报给统计局的资料显示，这些企业的产值约占中国GDP的10％和就业量的7％，具有很强的代表性。这些企业按照所有制性质划分为6类，即：国有企业、私营企业、集体企业、外资企业、港台资企业、混合所有制企业。研究结果显示，国营企业比重连年降低，由1995年的70.6%的高比例逐年降低至2002年的31%，这说明了国营企业逐渐退出经济舞台的现实。私营企业由1995年的0%上升到2002年的5.6%。以比例而言这个增长是惊人的，但是以绝对数量而言，却仍远远的低于国营企业。
　　集体企业的数目也有逐年下降的趋势，由1995年的18.7%降到2002年的9.9%，和国营企业一样，下降至近一半。外资企业由1995年的2.6%上升到了2002年的13.4%，而港台资企业由1995年的2.3%上升到2002年的11.4%。最后谈到混合制企业，该性质企业的成长也是比较惊人的，由1995年的5.8%急升至2002年的28.6%。（国有企业、私营企业、集体企业、外资企业 、港台资企业和混合所有制六个类型企业的划分和各自所占比例源自香港大学刘俏教授与肖耿教授的研究“Why do firms disguise their profits?”）
　　综合而言，国内每年两万余家大中型企业之中，民营企业、私营企业、外资企业包括港台企业和混合企业逐渐取代了国有企业和集体企业。这个转变也比较符合中国产权改革的现实情况。 郎氏产权改革新思维
　　但是根据我的研究和判断，当前国有企业的国退民进的产权改革发生了方向性错误，因此我提出我的主要改革如下。
　　观点一：必须暂停产权交易。
　　目前国有资产转成民营资产的做法存在两大误区：第一是法律缺位下的合法性；第二是买卖双方自定价格的交易。
　　“法律缺位下的合法”是指内地可视为大陆法系国家，一切判案都应根据条文来判断。但是我们的相关监管法律是缺位的，只要法律没有规定不能做的都可以做，这就是我所谓法律缺位下的合法。因此在产权改革的过程中，一些人可以在法律缺位的情况下合法地堂而皇之地掠夺国有资产。“买卖双方自定价格交易”是指目前国有资产的转移是抛开了财产的主体（老百姓）而由买卖双方私下定价，因此是不公平的。国企或国资局把属于全体老百姓价值100元的资产以5元卖给了民营企业家。这是不公平的。因此我提出，不管是买卖双方如何制定价格，这个价格未来必定是要公开、透明、竞价、与严格审计，而不能由买卖双方做决定，因为财产不属于买卖双方，而是属于全国老百姓。如果目前无法保证这些原则，产权交易就必须暂停。
　　观点二：必须禁止MBO。
　　我国根本没有正确地认识MBO的本质。中国目前的MBO，并非实际意义上的MBO。所谓MBO应该是公司发行全流通股以后，再用溢价收回所有在外流通股，嘉惠股民。但是中国的MBO变成了国企经理人从国家银行借钱，自己定价，收购不能流通的国有股，这是MBI(management buy in)而不是MBO。因此国企老总利用MBI大量掠夺国有资产，政府一定要严格禁止。
　　观点三：必须建立一套激励机制与信托责任并重的职业经理人制度。
　　首先我请问所有国企的经理人，你们比通用的韦尔奇怎么样？谁能比得过他？我相信没有人敢举手。韦尔奇在任20年间，给通用股民创造多少的财富？最终通用是谁的？还是属于中小股民的而不是他的。
　　但是很不幸的是我国这20年来的产权改革只重视透过激励机制提高效率，但完全忽略了信托责任。
　　我国国企经理人激励机制不足是个历史的现实，因此在改革过程中，“所有人缺位”的错误思维成为国企经理人侵吞国有资产的最好借口，也就是说做不好反而是应该的，做得好的激励机制就是把国有财产变自己的。
　　我用一个很形象的例子来说明问题。我们家今天很脏，请一个保姆清理一下，结果我们家就变成保姆的了，这就是目前的国企改革的做法。我们应该确立一个正确的思维，中国根本就没有所谓“所有者缺位”的问题，中国国有企业当然有所有人，而这个所有人就是国家。这种国家持股的现象在欧洲和亚洲也非常普遍，并非中国特有。国企老总就是“保姆”，因此把企业做好是应该的，做不好就该被炒鱿鱼，这就是国企职业经理人对国家和股民的信托责任。但我们也必须建立一套类同通用电气提高职业经理人经营效率的激励机制。具体做法是政府行政命令首先应该退出市场，而国有股留在市场，成立以专业人士为主的董事会，以市场价格在二级市场聘用职业经理人，而职业经理人可以包括过去经营卓有绩效的民营企业家。董事会应以每季度的硬指标公开、透明的评估职业经理人，以决定其去留。但职业经理人不能成为股东，他只能透过期权激励机制以市场价格用自己的钱购买股票。

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“科教兴国”和“高科技导向”等等已成为大家耳熟能详的口号，但是我国发展高科技是不成功的。根据《国际竞争力报告》分析，影响我国高新技术产业发展有五个方面，研究与开发财力不足、科技人力资源效率低下、科技管理水平低下、科技基础设施水平低下、人力和财力资源利用效率不高。这就是我国研发的状况。
这种状况让人非常担心，不能不给我们以警惕。
高科技发展不成功
根据2000年瑞士洛桑国际管理开发研究院发表的2000年度《国际竞争力分析报告》，我国科技人力资源总量排世界前列。我们可以来看这么一组数据：1998年以来,我国研究与开发人员数量连续两年居世界第一位，而同期美国、日本、法国、德国研究与开发人员数量分别是中国的58%、57%、28%、19%；在年龄结构上,我国专业技术队伍趋于年轻化。根据1997年统计，35岁以下的专业技术人员占50.5%,50岁以下的占86.7%；在教育程度上，我国1998年以来专业技术人员受教育的程度大幅度提高，基本与发达国家接近。

这些都是可喜的现象，说明我国的科研人员数目与年轻化趋势显著提高。在《国际竞争力分析报告》中，科技竞争力是其八项指标中的第七项。而根据这份报告，我国科技竞争力排名继1999年大幅度下降12位之后，在2000年度报告中的排名又下滑了3位，位列第28位；我国2000年国际竞争力总体排名也比1999年下降2位，位列第31位。
根据瑞士管理学院的统计，我国科技研究开发效率低下。按每万人产出专利(包括国际专利与国内专利)的件数，我们作个比较：中国每万人产出专利为10.8件，而美国为1714.4件，日本为1737件，德国为1534件，法国为1504.9件，都超过中国150倍以上；英国为984.8件，韩国为554件，是中国的50倍以上；就拿印度来比，人家为446件，也超过中国40倍。
我们的研究人员数量是世界之冠，但我们的产出、我们的科技竞争力，却排在世界第28位。这第28位是一个什么样的概念呢？是基本没有创造力的国家。
科研思维：“中餐馆”敌不过“麦当劳”
我国高科技企业有下列五大特点：首先是研发人员工资最高，流动性最大。根据《高新技术企业状况与研发管理调查报告》的结果，52.6%的企业人才流失率在3%以下，而37.7%企业人才流失率在3至10%之间。表面上看我国高新科技人才流失率是远低于西方国家(西方大约是10%左右)。但这个现象完全不值得乐观，因为低人才流失率说明了现有人才的二级市场是几乎不存在的。而其不存在的原因为高新产品不是市场主流产品，而是属于配套或边缘产品，因此二级市场小。另外，人员流失大部分属于拔尖的科研人员的系统工程师。如此一来，反而造成各企业严重人才荒。
其次，研发人员层次很高，但研发效率很低，科研产品很少。调研结果显示，被调研的企业在技术发展方面，以博士为专业技术带头人有30%，硕士为专业技术带头人有45%，以本科生为专业技术带头人有24%。由此可见，我国企业高新技术专业带头人的学历结构与国外发达国家相当。而70%公司的研发队伍九成以上的科研人员都是本科以上学历。但是每万人的专利产出却居于世界末位。
另外，科研产品问题很多，维护服务压力很大。这与我国高新科技企业重创新、不重测试有关。我国64.9%的企业注重技术创新，高科技企业中，64%对于测试的投入都维持在5%至30%的水平，21.9%的企业在5%以下，只有14%的企业在30%以上，这与西方40%的水平相比是显然不足的。而且我国企业的测试质量还是比较差的。在国内所谓的测试大部分是由研发人员进行测试，而国外所谓的测试是由独立专业的测试人员进行测试。这是东西方基本上的不同。
同时，企业在研发方面投资大收益小。大部分企业在研发上的投入总体上是比较大的，有52.2%的被调查单位的研发投入占到了主营收入的3至10%，达到世界先进国家标准。有近30%的企业研发投入更高。但问题是高投入并未能带来高科研产品。
最后造成的是“老板给员工打工”，高新科技企业过分依赖研发人员，总是担心他们跑掉，想方设法笼络，没有认识到决策和管理的关键作用。这个问题的严重性只有23.1%的企业有认识。这个比例是远远不够的。
中国新成立的高科技企业和倒闭的企业都很多，一批批“先烈”倒下去了，一批批后来者站起来。在国内，这是高新科技企业的一个普遍现象。如果这种现象不断重复的话，可能3年后现在的企业又要倒下去一大批。我们不希望看到这种现象，我们需要的是持续的竞争力。
但是我们的高新企业最缺少的就是持续竞争力。调研结果显示，64.9%的企业重视技术创新，而只有35.1%重视技术积累。这是非常危险的信号。另外，只有15%的企业了解到管理控制才是企业保持持续竞争的关键。其他所谓技术人才(27.1%)和市场需求(43.2%)竟然占了绝大多数。人才和技术只能替产品创造竞争力，但竞争力不是高新科技成功的关键。只有持续竞争力才是关键。
我们不妨提一个形象一点的问题：为什么美国有“麦当劳”，而中国只能有中国餐馆？“麦当劳”的味道并不如中国餐馆的好，但它各分店的味道都是一样的，这就是它成功的地方。而你到中国餐馆，你可能会觉得，这个大厨的手艺不错，炒的菜就是和别人的不一样。因为这个大厨的手艺是无法复制的。
问题恰恰出在这里——西方的高新科技企业是利用“麦当劳”这样的工序研发，而国内公司的研发却类似中国餐馆的经营模式。这样，中国餐馆(高新企业)永远达不到如同“麦当劳”(微软)的全球性企业规模。
制度建设是关键
那我们应如何将中餐馆一样的研发理念转换成西方麦当劳式的研发理念呢？
首先要改变的就是企业纪律化的思维。我去过许多企业，发现许多企业的员工无论是听讲座，还是座谈，都会有人出出进进，上厕所，打手机，大口喝水，这种情况在西方企业很难看到。有些企业的老总，在开会时总会有这样那样的事打扰，签个字，接个电话。这种见惯不怪的现象，实际上都是企业无秩序的一种表现。
虽然说老总在开会时签个字不致使企业受到什么影响，但我认为如果企业规定好了开会不许做其它的事，那么老总就应该做到，因为这已不再是简单的纪律问题，而是思维的问题。一旦出现破例，企业老总的思维就陷入了不讲程序、不规则的传统思维中。所以，要想使高新技术企业做到讲方法、讲程序、讲纪律，企业老总最需要培训。遗憾的是，许多老总并没有意识到这一点。
而且根据观察，在深圳许多高新技术企业虽然也有文档记录，但是文档的操作性都很差。这是为什么？还是个纪律问题，大家都在随心所欲，认为少一点、漏一点没关系。我想强调，一个没有纪律的团队根本是无法发展成微软的。
此外我们应将纪律的思维转换成工序。我们还是以中国餐馆为例。它可以借鉴\\\"麦当劳\\\"的工序。比如，我们可以把大厨经典炒菜过程分解，设计成20道工序：第一道工序(A)切葱花，按规定好的标准切；第二道工序切肉丝(B)，也老老实实按要求切……下一道工序(C)倒酱油，别凭感觉，须用设计好的勺子倒满一勺；再下一道工序(D)调好一定的温度炒菜，规定炒6下就6下，不要多也不要少……每道工序严格按规定做，千万不要创新。这样炒出的菜肯定难吃。可能是大厨1/10的水平。但为什么要这样呢？这有什么好处？——这样可以积累手艺！比如，炒出的菜端上桌，客人吃了说太咸，回头你可以告诉C，你可以把勺子换个小一点的，如此反复，不断累积、不断改进，甚至可以输入电脑，形成电脑程式。这样到最后，你可能达到大厨80%的手艺。但这就够了。做到这一点，你还怕跑了大厨吗？你甚至可以像“麦当劳”在世界各地开分店。
“麦当劳”就是这样累积手艺的，它的分店开到世界各地，谁都可以去做它的薯条。“微软”也一样，从WINDOWS95到2000，其产品也就相当于“麦当劳”的汉堡。然而，正是这一简单的思路，创造出西方辉煌的科技文明。
但在中国呢，企业流动最大的往往就是“大拿级”的关键人物，一个人走了就带走了一切。这就是标准的中餐馆式的经营思维。我所谓的工序思维就是用制度取代大拿，也就是前例所谓20道工序炒菜取代大厨。
传统文化不养高科技
我们的一些根深蒂固的传统文化思维也对高科技发展有着重大影响，我将东西方的文化思维与其对高科技的影响做一解说：
“失败是成功之母”，我们认为这是理所当然的。而在西方理念中，就不这么看，失败必然是决策或管理失误，是要负责任的。我们由于受到这种东方文化的影响，在我国许多高新技术企业中，有32.6%的企业管理者认为高新技术产品研发成功与失败是可以理解的。而企业研发人员高新技术产品研发失败是自然规律。在这种思想的影响下，许多高新技术企业的产品研发活动中，企业管理者放弃或淡化了对高新技术产品研发目标的控制与管理，因此只有23.1%的企业认为控制与管理是重要的。企业研发人员追求自身能力的体现，谁都不关心和对高新技术产品研发成功与失败负责，甚至认为高新技术产品的研发成功是建立在无数次失败的基础上。
我们崇尚“杀鸡不用牛刀”、“以少胜多”、“四两拔千斤”。为什么呢？我认为我国传统文化最重视“悲剧英雄”。我们的文学戏剧里所歌颂的往往是以少胜多的事例，例如赤壁之战、淝水之战、杨家将、文天祥、史可法、岳飞等等。但我们历史上绝对不缺乏以多胜少、以众胜寡的事例。例如汉武帝时的卫青、霍去病，当这些大将军出征匈奴时，他们必定采用以众胜寡的策略，经常以20万大军吃掉匈奴2万之众。而且武器也是最先进的。当时的汉军使用的弓叫“钢弓”，这种弓涂上了一层黑漆后，变得更加坚硬，且能比一般弓多射出100公尺，成了当时塞外之战的决胜利器。可是我们有多少人知道这个事例呢？知道的人不多。
也因为我们的传统文化不重视“以多胜少”、“千斤拔四两”。在研发中，则形成了喜欢少花钱多办事的思维，多花钱就代表没水平，这是我们的思维。但西方理念崇尚遵守规律，如活动遵守规律，过程受控制。由于受到这种东方文化的影响，我国许多高新技术企业在新产品研发中，追求最少付出，寄希望于小概率事件。例如许多企业宣传和奖励有那些条件不具备(如资金、设备或环境)，储备不充分(如备有技术积累和经验)，过程超常规(不按程序和规范进行)，但获得成功的项目和个人。这些项目风险很大，成功率很低。这种宣传和奖励的导向，将引导企业进入风险领域。这些小概率的项目的成功是建立在大概率的项目失败的基础上。这也正是我国许多高新技术企业短命的最主要原因之一。根据调研结果显示，有17.4%的企业研发投入仅占主营收入3%以下，这基本上就是属于小概率的项目。
在我们的潜意识里，什么叫水平呢？就是做出来的事没有错误，对工作的要求也是这样的。我们为什么有这种追求完美的思维呢？我想可能与我们从小到大一到考试就追求100分的绝对完美心态有着直接关系。在这种意识支配下，加强错误的测试与验证过程就被视为一种资源浪费；而在西方理念中，完成的工作必定有错误，而且，高科技含量越大，错误也就越多，这不是无水平的问题。所以，他们认为，加强错误的测试与验证是成功的必然保证。他们为什么有这种接受错误的思维呢？我想很可能与西方考试制度不同所致，基本上西方是以曲线打分，只要你在全班前30%，我就是A，虽然你考试犯了很多错误，但你仍然相对上是最好的。因此西方人勇于接受错误的思维远远的高于东方人。但表现在科研上就形成了西方重测试改正错误而东方人不重视测试。这个心态能在此次调研中被充分体现。有85.9%的企业测试支出占研发总费用比率是远远低于西方的40%水平。
我们的工作一般要求“内行领导内行”，高新科技企业尤其如此。我们的研发人员多透着这么一股味道：说我不行，怀疑我，你自己来，老子不干了。所以，我们的研发机构一般提拔什么样的领导呢？就是要提拔研发组中最好的研发人员当组长，否则，镇不住下属。根据调研结果显示，76%的公司是从技术部门的技术尖子中提拔，而只有24%的公司从管理部门的管理人员中提拔。但在美国，科研人员拿不了MBA的话就别想当“组长”。西方研发机构中，往往是学管理的“外行领导内行”。“内行领导内行”有什么错呢？比如评价研发人员工作，我没水平，怎么评价人家呢？所以要找一个最有水平的人来当“组长”，他才可以给下属“打分”，这里便有我们文化中的“精英”主义。但这一观念不利于企业研发的发展。再看西方的“外行领导内行”。当研发人员发明出一种产品的时侯，他自己须证明自己的产品是好的，而不是由领导来评估。因此，他就写很好的报告，做出很好的模型，他还要对产品进行一遍一遍的测试，拿出数据，来告诉这位“外行”领导我的产品有多好。这位“外行”领导用什么眼光来评价你的产品呢——他是个普通消费者，这个“普通消费者”说好了，你的产品才OK。
由于受到东方文化的影响，我国许多高新技术企业在新产品研发管理中，追求个人的能力和作用。例如我们经常听到政府和企业奖励有“特殊贡献的专家”，但很少听到奖励有“特殊贡献的团队”。在这种思想指导下，必然导致“宁当鸡头、不当凤尾”，更不要说当“鸡身和鸡尾”。这也正是我国高新技术企业长不大的主要原因之一。
在我们的心底，我们是相信奇迹，崇拜奇迹的。根据调研结果国内有54.6%的企业倾向于期望某个研发人员突然间能创造出一个非常好的产品，然后能赚大钱。可在西方却不然,他们只相信规律，不相信奇迹。他们不会倚重于个人的创造能力，而更多的依靠制度的运作。
东方文化崇尚精神目标。如“追求第一”、“不鸣则以，一鸣惊人”、“愚公移山”，“铁棒磨成针”。而西方文化崇尚现实目标。如“相对优势”、“阶段目标”、“综合指标”。由于受到这种东方文化的影响，我国许多企业在高新技术产品开发过程中，追求技术是否先进，水平是否领先，没有进度和时间观念，甚至把追求“国内首创”、“填补国内空白”、甚至“填补世界空白”作为产品的研发目标，把 “愚公移山”和“铁棒磨成针”作为新产品的研发的座右铭。因此，许多高新技术企业产品的研发进度不断延期，经费不断追加，状态不断更改屡见不鲜。这种现象已成为我国企业技术产品研发失败的主要原因之一。

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业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”策略，是李嘉诚及其“长江集团”多年来在经历过数次危机后，仍能平稳发展的四大“法宝”。以收购实现业务全球化，达到多元化经营；策略性保持稳健财政状况，降低财务危机风险、保持充裕实力的同时，保证成功收购；当一切准备就绪，“不为最先”策略寻找较佳切入点增加成功的机会。  
　　海尔CEO张瑞敏的创业经历目前在国内似乎形成了一个传奇故事，不但在媒体中大量讨论，而且还拍成了电影。各界似乎只是专注于其个人超能力的一面，并未将他的经营哲学与理念形成一个逻辑思维体系。非如此无法达到教育传承的目的。在这里，我想谈一谈另外一位企业家—李嘉诚—的经营理念，希望建立一个可以担负起教育传承的逻辑思维体系。
　　本文对“长江集团”的风险分散策略作出分析。我们关注“长江集团”策略的四个方面：业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”的策略。
　　“长江集团”是如何通过收购策略来达到风险管理的目的？而如何的风险管理可以使得集团整体保持平稳的收入和盈利之余，亦能不断增长呢？本文将解答这些疑问。
　　长江集团的基本结构
　　如图1，“长江实业”(下称“长实”)是整个“长江集团”最上层公司，持有“和记黄埔”(下称“和黄”)49.9%的股份，而“和黄”持有“长江基建集团有限公司”(下称“长江基建”)84.6%的股份，“长江基建”持有“香港电灯集团有限公司”(下称“香港电灯”)38.9%的股份。同时，“长实”分别持有44%“长江生命科技”及14.6% TOM.COM股份，而“和黄”则持有29.35% TOM.COM股份。
　　整个“长江集团”市值超过5000亿港元，为华人公司之最。业务多元化及国际化，成员公司目标业务分明，具有大型国际企业的规模及架构。集团主席李嘉诚最近不断增持个人在“长实”与“和黄”的股份，截止到2002年10月，李嘉诚个人持有“长实”36.53%及“和黄”32.01%的股份。
　　“长江集团”内各成员公司的核心业务如表1。
　　集团主要成员“长实”及“和黄”派息、盈利增长，公司规模不断增大。他们的累计回报长期跑赢大市，在股市的表现胜过“汇丰”(如图2)。
　　策略一:透过业务多元化达到风险分散
　　现在让我们开始讨论“长江集团”第一个风险管理策略—业务多元化。
　　收购或从事低相关的业务以分散风险
　　“长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、TOM.COM及“长江生命科技”等，而很多时都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等。
　　对于这点我们收集了集团由创立至今所作的收购进行分析，根据每一个收购的业务行业性质和其经营业务的地理范围依照表2给予对应的数值。
　　比方说对于1986年收购“香港电灯”，由于经营业务的地理范围仅在香港，跟集团一样，故此其地域广度对应值为0，而其业务基本上和集团的核心业务全无关系，故此其多元度数值为3。再如，1978年收购的“永高公司”，主要业务为酒店和地产投资，这和“长江集团”的核心业务虽然不全一样，但却有直接关系，故此其多元度数值为1，而其业务遍布亚洲，故其地域广度对应值为2，如此类推。
　　根据以上程序我们制成图3，我们可以看到无论在地域广度和多元度上，集团的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性，尤其是进入上个世纪九十年代后趋势更为明显。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大，有助集团分散业务性风险和地域性风险。
　　如果业务全为地产投资，集团盈利就会纯粹被地产相关因素所影响，例如政府规划和卖地政策等。这样的投资，经济景气时固然盈利理想，但是一旦好景不再，集团承受的打击就会相当沉重，甚至会有财务危机。如果集团除了地产外仍有其它业务，例如“和黄”的港口业务，彼此不大相关，此地产不利因素就不会对港口业务有大的影响，在集团地产业务不景气时，港口业务仍可贡献盈利以保证集团业务发展而不至于出现危机。我们不难发现，从事越多不同业务越可以降低整个集团的业务性盈利风险。同样地，我们引用以上之说也可解释为何投资于多个不同地域也可以降低地域性盈利风险。对于地域性的课题，我们会在下面的文字中详细分析。
　　从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义不但在于理论，而且我们可以从集团的表现中看到其影响。图4为集团内主要成员公司“和黄”1998-2001年间的税后盈利增长图，包括各核心业务的表现和整体表现的比较。(各核心业务是以图左侧的刻度，即-100%至250%；整体表现则以图右侧的刻度，即-10%至25%。)
　　我们可以看到各业务表现波动幅度很大，由-50%至200%不等；整体表现的波动幅度只有-5%至20%，而且平稳向上。我们从图4中可以看到不同业务间不同表现所达到的风险分散效应，例如正当物业发展业务几年间都为负增长时，基建项目和电讯业务带来及时增长保证集团整体能继续增长。
　　图5是“和黄”1984-2001年的股东应占溢利图。可以看到，各核心业务波动不同，例如物业投资业务一直为“和黄”带来可观的盈利，但自1994年后就走下坡路，至1998年后变为亏损。但一直表现不稳定的基建业务却在1994年后稳步上扬，类似情况出现在零售业务和电讯业务上，而港口业务则较为稳定。综合各业务上的波动，整体溢利却是稳步上升，由此可见业务分散的效果。
　　收购或从事不同回报期的业务以降低风险
　　不同的业务有着不同的回报期，对当前经济状况敏感度也不同(如表3)。通常回报期短的业务，对当前经济状况较为敏感，这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机获得较丰厚的利润，而现金流量也比较连续，例如零售和酒店。通常回报期长的业务，受当前经济状况影响较低，这些业务的好处是收入稳定，但资本投资较为巨大，例如基建和电力。
　　如果公司的业务大部分是回报期短的业务，盈利就会非常波动，随着当前经济状况而波动。如果公司的业务大部分是回报期长的业务，资金回流会比较慢，而且因为资本投资较为巨大，容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是结合各种长度的回报期的业务，以实现回报期上的风险分散。长和系的不同业务有着不同的回报期，确保每段时间都有足够资金回流以资助长回报期业务的资本投资。
　　收购或从事稳定回报的业务以平滑盈利
　　除了上述两点外，透过收购稳定回报业务也能将盈利波动幅度降低，从而达至平滑盈利的效果。除此之外，稳定回报项目还有其策略性的一面，例如它能提供稳定现金流，有助集团内其它业务发展，再者它能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。
　　图6为模拟资料，绿色线代表平稳盈利部门(例如电力业务)，蓝色为波动的部门(例如电讯业务)。平稳盈利部门盈利变动不大，增长亦不大，看似没有什么吸引力，反观波动部门有着很大的获巨利的潜力。然而在逆境时(第3-5年、10-12年和14年)却起了很大的作用，使得整体盈利避免出现大倒退以致亏损，使得年报上好看一些，也给予股东一份安心，破产的风险亦大减。有着一个平稳盈利的业务也会使财务报告和财务比率较有吸引力，故有助借贷或集资。这个平滑效果在盈利增长图上看更为明显。
　　业务多元化分散风险的案例:
　　1997年集团内部重组
　　“长江实业”以多元化分散风险，比较突出的一个案例就是1997年对“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”的重组，重新搭建集团新的架构。
　　如图7，重组后架构更为简单，控股策略亦比较明显。而我们发现其实这一次重组有其风险管理策略的一面。我们尝试将成员公司分成两组来看：“长实”和“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”。
　　重组前，“长实”直接控有“长江基建”。“长实”主要从事地产建设，业务大都在香港；“长江基建”则从事基础建设，业务大都在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相关性都不低，未能善用我们上述的分散策略。彼此业务相似且不稳定，加上自从1994年起，“长实”的核心业务出现倒退(见图8)，再加上“长江基建”的类似波动，使综合盈利波动更大，而事实上通过重组，“长实”减持了“长江基建”(从73%到42.3%)。
　　反观“和黄”控有“香港电灯”，由于“和黄”已是一家业务多元、地域分散的公司，其盈利较稳定，而“香港电灯”就是我们第三点中所说的平稳盈利公司，故此合起来比较稳定(见图9)。亦因如此，重组后“长实”、“和黄”对于“香港电灯”并无明显减持。
　　重组前，“长江基建”的核心业务中，在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高风险投资，而且回报期又长，盈利也不稳定，虽然经营回报从1996年的9.7亿港元上升到1999年的13.3亿港元，但随后便一直下跌，到2001年跌至5.19亿港元。相比之下，由于香港电力需求稳定，“香港电灯”的回报表现相当稳定，从1996年的44.75亿港元上升至2001年的67.15亿港元，每年都稳步上升。再者，“长江基建”有资金压力，投资庞大，1996年投资活动现金净流出额达33亿港元，1997年达38亿港元，而“香港电灯”有大额现金净流入(见图10)。
　　把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现上述的风险分散好处：两者业务性质相关较低；“长江基建”回报期长，而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报；“香港电灯”有平稳盈利达至平滑盈利效果。这样，“香港电灯”可为“长江基建”提供稳定现金流，帮助“长江基建”业务发展。自1997年收购“香港电灯”后，“长江基建”摊占联营公司的经营溢利比1996年增加16.35亿港元，而且每年都稳步增长(见图11)，大大增加了“长江基建”的盈利。
　　从图11中可见，与“香港电灯”的重组，“长江基建”的综合盈利有了决定性的变化，从倒退变成增长。直至2001年底，“香港电灯”仍是“长江基建”最大的盈利来源。2002年上半年，“香港电灯”仍占“长江基建”52%的收入来源。收购后，对“长江基建”的整体回报起了一个很明显的平滑效果(见图12)。
　　由图12所见，如果“长江基建”一直都没有收购“香港电灯”，其税前盈利增长的波动幅度可以高至近150%及低至-50%。但通过重组结合“香港电灯”的业绩，“长江基建”的税前盈利增长则可保持在一个比较稳定的水平，也没有出现过负增长。
　　除了风险管理方面的益处外，重组对“长江基建”也有策略性的益处。

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1.提升融资能力
　　“香港电灯”除了为“长江基建”带来稳健的回报外，也带来良好的财务状况，这可从“长江基建”的现金流量表及资产负债表中反映出来。“长江基建”的资产净值就由1996年的83.5亿港元升至1997年的188.25亿港元，升幅为125%。主要原因是在1996年的时候，“长江基建”由主要联营公司(两间在菲律宾注册成立及经营石灰石储存的公司，但不包括“香港电灯”)所摊占的资产只有95亿港元，当“香港电灯”在1997年成为“长江基建”主要联营公司后，从联营公司所摊占的资产就达到95.03亿港元。
　　而“香港电灯”每年增长的股息就为“长江基建”带来稳定的现金流量，所以“长江基建”于1997年获标准普尔给予A长期企业信贷评级，为香港综合基建上市公司之中，获得最高评级者。而且，这一评级维持至今，为“长江基建”日后的投资提供充裕的融资能力。
　　2.借助“香港电灯”的业务专长，
　　发展新业务
　　1996年，“长江基建”的主要业务基本分为三类：交通、能源以及基建材料。“香港电灯”在能源基建项目上有专长，“长江基建”可借助“香港电灯”此优势积极发展未来能源基建业务。而事实亦证明了“长江基建”此投资策略的正确。
　　1999年12月，“长江基建”同“香港电灯”共用了232.5亿澳元，收购了南澳洲省的“ETSA Utilities公司”；2000年8月，共同以23.15亿澳元，收购维多利亚省的“Powercor Australia Limited”；2000年7月，再次联手以14.18亿澳元收购维多利亚省的“CiticPower公司”。这几次投资都可反映出“长江基建”与“香港电灯”在业务上的充分合作，双方合作的原因不仅是因为有合成效益，亦是由于大家都可节省税务支出，互惠互利。对于这几次收购我们在下文还会提及。
　　“和黄”与“长实”也有着跟“长江基建”与“香港电灯”相似的情况，“长实”不直接负起“长江基建”的波动，加上“和黄”盈利稳定，使公司长远盈利可较稳定增长，从而达至上述风险分散的效果。
　　根据“和黄”1996年的年报，虽然集团从地产业务所得的盈利比上年下降52%，但其它业务的盈利均有增长，使全年盈利增长26%，当中最明显的是增长1024%的电讯业务及增长52%的零售和制造业务。“和黄”在电讯业务的前景将会为其持续带来可观的盈利，而且1997年地产业环境因素十分不明朗，如果“长实”增持“和黄”，将可令以地产业务为主导的“长实”降低盈利的不稳定性。
　　由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购后令“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果(见图13)。
　　除了风险管理方面的益处外，重组有助“长实”降低财务负担。由于“长江基建”发展基建项目需要投放大量资金，而“长实”亦为其提供股东借贷，为“长实”带来现金流压力，因此“长实”于1996年将“长江基建”分拆上市集资。单是1996年底，“长江基建”在中国己签订的投资项目共32项，投资金额为66亿港元；至1997年3月底，“长江基建”投资及承诺投资的基建项目增至37项，加上基建项目回本期长，若“长实”仍占“长江基建”七成股权的话，对集团将会造成长远财务负担。
　　经过1997年的重组，“长江基建”从“香港电灯”的稳定回报大大减轻了其融资压力，当然，这也降低了母公司“长实”为“长江基建”融资的负担。在1996年“长江基建”的现金流量表中，仍可看到其向母公司“长实”的借贷达18亿港元之多，但由1997年开始，“长江基建”的融资方式己再没存在向“长实”借贷这一项。而“长实”透过减持“长江基建”套现近77亿港元。
　　市场对1997年并购重组的反应
　　图14可见，对于是次重组，市场反应是相当正面的。图中四家公司的累计超额回报率(股票累计回报率减去大市累计回报率)，在整个重组过程中皆处于正值，尤其以“长江基建”的累计超额回报率为最高，显示市场视此举对四家公司发展皆有帮助。
　　策略二:透过业务全球化来分散风险
　　从上个世纪80年代后期开始，整个长和系便开始进军海外市场，海外业务范围包括能源、地产、电讯、零售和货柜码头等，投资地区以香港为基地延伸到中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区。长和系积极地走国际化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。不同的市场受经济周期影响会不同，行业竞争程度也不同，市场发展阶段也会有先有后，长和系就利用这种地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险，确保整体回报始终都令人满意。
　　下面我们将分别从“和黄”的货柜码头业务以及电讯业务这两个例子来探讨长和系业务“全球化”策略是否和其业务“多元化”策略一样，在分散投资风险方面都是行之有效的。
　　货柜码头业务
　　整个“和记黄埔”的货柜码头业务是由其在香港的旗舰公司“香港国际货柜码头”的运作开始的。“和黄”1977年成立后，一直将货柜码头作为其业务发展的重头戏。从上个世纪90年代初开始，此项业务便开始不断向海外扩展。
　　集团于1991年收购了英国最繁忙的港口菲力斯杜港，迈出了全球化拓展的第一步。之后的数年里，“和黄”就已经将其货柜码头业务扩展至全球不同的策略性地理位置，包括中国内地、东南亚、中东、非洲、欧洲和美洲的15个国家与地区。目前，“和黄”经营着全球30个港口，共169个泊位。集团到2001年底已共处理了2700万个标准货柜。根据“和黄”1995-2001年年报资料显示，货柜码头业务的收入这几年仍然是稳步增长(见图15)。
　　货柜码头业务的总收入能保持稳定的增长，主要原因在于其港口业务分散在不同地区，无论集团面临什么样的经济大环境，各港口受影响程度也不尽相同。所以，在不同的时期，表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢或呈负增长的地区，使码头业务的整体盈利始终保持正增长。
　　为了对这一互补效应有一更深入的认识，我们以图16比较香港地区、中国内地及欧洲最具代表性的三个货柜码头对集团整体业务的贡献。这三个码头分别是香港本地的国际货柜码头、中国内地的深圳盐田码头以及英国菲力斯杜港。
　　从图16可清晰看到三地货柜码头从1997年开始的吞吐量增长率。虽然三地码头在过去5年里吞吐量增长有快有慢，有正有负，但整体业务始终保持着增长态势，且还相当稳定。即便是遇到特殊情况，如2001年欧美经济放缓及当地货柜码头行业的竞争程度越发激烈，“和黄”在香港和英国港口进出口货物数量均下降，吞吐量呈负增长；但中国内地经济发展的一支独秀使深圳盐田港吞吐量始终保持大于20%的增长率，从而令整个集团的港口业务在2001年并未因为香港和英国方面的不景气而大幅下滑。可见，“和黄”由于实施了业务“全球化”的策略，使得其各种投资分险得以分散，并确保业务在整体上保持稳定的增长。
　　电讯业务
　　“和黄”的电讯业务也是遍布世界各地。目前，“和黄”在香港、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电讯及互联网基建，在世界市场中占据领导地位。其提供的服务范围包括移动电话(话音及数据)、传呼服务、集群通讯服务、固网服务、互联网服务、光纤宽频网络及电台广播服务等。
　　“和黄”的电讯业务也从这一“业务全球化”的策略中获利颇多，其好处主要来自以下三方面：首先，由于信息技术更新换代的速度非常快，许多投巨资研发或购买而得的科技可能没过多久就会被市场淘汰。如果公司的业务只集中在某一两个市场，这些技术的寿命相对较短，所带来的盈利期限也非常有限。相反，如果经营的国家和地区比较多元化，而且这些市场在科技的发展阶段和应用程度上也有较大区别，那么公司便可以利用这种差异来推出适应当地实际情况的技术和产品。这就意味着在比较先进的市场已经被淘汰的技术，可能在比较落后的市场还有继续发展的潜力。拥有多个不同的市场便能使公司将一项专利技术于不同时期在不同的市场推广，从而尽量延长其盈利期限。
　　“和黄”的移动电话业务就是一个最好的例子。当其第二代移动电话技术GSM在香港和澳大利亚市场的增长已经逐步趋向缓慢之时，“和黄”却在印度和以色列这类移动电话普及率较低的新兴市场继续大力推广GSM业务，以满足当地日益增长的用户需求。
　　从图17中很明显地看到，GSM香港和澳大利亚用户数增长率在过去的五年里大幅下滑，而印度市场却直线上扬，表示“和黄”自从1998年在印度开展GSM业务以来，印度的用户数量每年均以较快的速度增长。这就表明，虽然在较为先进的市场GSM技术已趋向饱和并将逐步被第三代技术取代，但“和黄”并不需要完全退离GSM技术市场，因为在印度等发展相对较迟的地区，它仍然有着巨大的市场潜力。然而，如果“和黄”不是同时在香港、澳大利亚以及印度经营移动电话业务，恐怕GSM技术便随着其在香港这一个市场的饱和就被淘汰了。而业务全球化之后，当香港、澳大利亚等技术发展较快的市场在逐步准备引入更先进的第三代流动电话技术时，第二代技术仍然能够继续为公司带来盈利。
　　其次，实行业务“全球化”策略后，“和黄”在推出新产品、新技术或投资新项目时，所承受的整体风险有所降低。原因在于公司可以利用某一两个市场作为试验基地，先走一步，积累经验，为将来在其它市场的全面推广做好准备。即便试验的结果不尽如人意，损失也只限于某一两个市场，不会影响到整个大局。而且公司可以及时吸取经验教训，调整下一步的策略。“和黄”在其最新的投资项目3G移动电话技术上，就试图通过最早开始运作的欧洲市场的经营情况来决定将来全球范围的3G经营策略。即便是在欧洲，“和黄”也并没有在许多国家同时开始，而是选择在英国第一个推出3G服务。由于此项业务的前景还不十分明朗，“和黄”十分小心谨慎，将根据英国的市场反应来决定3G在其它欧洲国家的推出日程，从而把新投资项目所带来的风险降至最低。
　　第三，由于3G项目初期涉及的投资数额庞大，而且刚开始经营的几年也不可能有盈利，所以“和黄”整个电讯业务的盈利增长势头必会受其影响。但是其业务“全球化”的策略能使公司利用2G成熟技术所带来的盈利去支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。以2001年为例，虽然3G相关业务的经营存在亏损(年报和评论文章都没有披露具体亏损的数字)，但由于新兴市场，如印度和以色列的出色表现和盈利贡献，使得电讯业务整体上的未扣除利息支出及税项前盈利达到7.19亿港元,比2000年上升了51%。据市场分析，“和黄”的3G业务目前已耗资约1388亿港元，而且3G业务预计要到2005年或2006年才会开始有盈利，所以这中间的几年时间，来自成熟业务2G技术的支持便显得格外的重要。否则，“和黄”电讯业务的整体盈利将因为3G支出而受到较大的负面影响，其股价也就自然跟着下挫，这对公司的发展前景极为不利。然而，采用了业务“全球化”的策略以后，“和黄”能较好地协调新项目和现有项目之间的关系，并能有效地控制新投资项目的发展步调，从而确保整体盈利不会因为新项目而有太大的跌幅。

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　　“和黄”电讯业务的战略思维可以用图18做个总结。在未发展的新兴市场，如印度、阿根廷等，“和黄”继续利用2G技术带来较高的盈利增长，在逐步走向成熟的市场，如香港和以色列等则由2G逐渐过渡到3G；而在技术先进的国家和地区，如英国、瑞典等则全力开展3G业务。这个策略的最重要意义在于利用2G成熟技术所带来的盈利支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。因此我们可以说这个策略使得不同地区间互相支持，而且更可以透过延长每种技术的盈利期限而进一步支持3G的发展。
　　策略三:始终策略性地保持稳健的财务状况
　　“长江集团”一直都保持稳健的财务状况，而且集团各子公司的财务状况都比同行业公司要好。正是因为集团稳健的财务状况，所以当好的投资机会来临时，集团便比潜在竞争对手更有能力去把握机会。事实也证明因为稳健的财务状况策略而把握到的机会，都是对集团的业绩有正面帮助的。
　　长江集团及其各子公司的稳健的财务状况
　　从图19可以看到，自1977年开始，“长实”的负债比率一直下降，近年维持在一个较平稳的水平，介于0.2与0.3之间。比起同业的“新鸿基”，大部分时间里“长实”的负债比率也较低。
　　至于集团另一成员“和黄”，从图20可以发现其负债比率也一直维持在稳定的状态，介于0.4至0.6之间，而且比起同业的“怡和”、“太古”，亦显著较低。
　　“长江基建”的负债比率1996至2001年间则介于约0.2至0.5左右，财务状况尚算平稳，比同业的“合和”、“新世界基建”，则明显地比较优胜：1996至2001年间，“长江基建”的负债比率基本上每一年都比他们为低(如图21)。
　　因稳健财务状况而为长江集团带来的好处
　　因为有稳健的财务状况，集团各子公司有能力或比对手更有能力把握时机去完成好的交易。我们有以下各实例为证：(1)1979年，“长实”成功收购“和黄”；(2)1985年，“和黄”收购“香港电灯”；(3)1999-2002年间，“长江基建”及“香港电灯”收购澳洲ETSA Utilities及Powercor。
　　1979年:“长实”成功收购“和黄”
　　1979年9月，李嘉诚以6.39亿港元成功收购22.4%“和黄”股权，成为首位控制英国“洋行”的华人。其成功原因有几个：首先，当时“和黄”因扩充过度，财务出现困难，手上只拥有700万港元的流动资产净值。再者，“和黄”大股东之一的“汇丰银行”因为要收购“美国海洋密兰银行”急需现金，所以有意卖掉手上“和黄”的股份。最重要的是，当时“长实”的财务状况良好有能力收购。
　　从上面的图19中可以看到，“长实”在1978年的负债比率只有0.40，比起无论在地产业还是在综合集团业的潜在竞争对手“新鸿基”0.59、“太古”0.64的负债比率，“长实”的负债率都低得多。
　　因此，“长实集团”因为本身稳健的财务状况，而令其可以充分把握外来环境优势，完成此项收购。
　　收购“和黄”还为“长实”带来其他方面的好处。“长实”收购“和黄”的原因很大程度上是跟“和黄”的业务性质有关。“和黄”的核心业务有港口及相关业务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建以及电讯。根据“和黄”1996年的年报显示，虽然集团从地产业务所得的盈利比上年下降52%，但其它业务的盈利均有增长，令全年盈利增长26%。由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购后令“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果(见图22)。若只计算“长实”的税前盈利，其税前盈利增长的波动幅度可以高至100%及低至-80%，跌幅在1997-1998年间尤其明显。但结合“和黄”的业绩后，“长实”的税前盈利增长则可保持在一个比较稳定的水平，从而降低了集团的回报风险。
　　1985年:“和黄”收购“香港电灯”
　　1985年1月，“和黄”以较市价低13%的条件，共29.05亿港元收购“置地”名下34.6%“香港电灯”股权。其成功原因主要是当时“置地”扩张过度而出现财务危机，在1983年亏损13亿港元，负债累积至高达100亿港元。而“和黄”的财务状况一直都非常良好，如图20，“和黄”的负债比当时大约只有0.4，而其它同业的潜在竞争对手包括“太古”、“新世界”及“怡和”在内都超过0.8，可见在财务能力上，“和黄”比他们都好，因此绝对有能力把握机会，进行是次收购。
　　“和黄”收购“香港电灯”，当时主要是出于两方面的考虑。其一，是看中了“香港电灯”发电厂旧址的地皮，可以用来发展大型住宅。事实证明，其发展前景确实很好，有利于“和黄”的房地产业务。另外，由于“香港电灯”主要经营电力业务，属于公用事业公司，所以其盈利和收入都较为稳定。图23便反映了“香港电灯”的税前盈利从1997年开始稳步上升。“和黄”在收购“香港电灯”之后，利用其可观的盈利和稳定的收入来提高自身的盈利(如图24)。
　　“长江基建”和“香港电灯”收购澳洲
　　ETSA Utilities、Powercor
　　从1999年至2002年间，“长江基建”同“香港电灯”以300亿港元，收购了南澳洲省的ETSA Utilities Powercor Australia Limited及CiticPower，使“长江基建”和“香港电灯”成为澳洲最大的配电商，为160万名客户提供服务。要进行这样大型的收购活动，收购者的财务状况必须非常稳健，而图21中可以看出“长江基建”在1999年的负债比率只有约0.2，远远低于“新世界基建”的0.4及“合和”的0.5。再者，图23显示，“香港电灯”的收入相当平稳，在1999及2000年平均每年有约60亿港元的税前盈利，令“长江基建”及“香港电灯”有足够财务能力去完成这几次收购。
　　这些海外投资项目为“长江基建”和“香港电灯”带来以下三方面的好处。
　　首先，随着2008年利润管制协议的取消及香港电力需求逐步进入低增长期，“香港电灯”在香港的盈利前景会受到一些负面影响。因此，早日开拓那些蕴含着发展潜力的海外市场能使公司始终拥有一些盈利高增长的投资项目在手，从而弥补在香港盈利的下滑，并确保其总体盈利一直保持稳定的增长。图25就香港和澳洲电力业务在2000年和2001年的盈利情况作了比较。我们从中不难发现，澳洲市场呈现了强劲的增长势头，增长率高达82.7%，而香港业务的盈利增长却只有9.2%。很明显，澳洲电力业务的强劲增长在将来的几年里会对“香港电灯”的整体盈利带来正面的影响。
　　其次，这一系列收购使“长江基建”和“香港电灯”成为了澳洲最大的配电商。澳洲经济相对独立，市场比较稳定，投资风险相比其它地区相对较低。“长江基建”、“香港电灯”在这里开始其电力业务国际化的第一步，便是看中澳洲市场的稳定性和低风险。
　　第三，收购的三家澳洲公司中的两家初期表现均胜过市场预期(2001年ETSA Utilities利息及税前盈利达到10.5亿港元、Powercor为16.5亿港元，CiticPower在2002年9月才完成交易，尚未披露具体盈利数字)，市场对“长江基建”和“香港电灯”的这一收购行为反应良好。比如，高盛就因“香港电灯”在澳洲的一系列收购，调高了对其今明两年的每股盈利预计大约1.5%至3%，大大增加了投资者对公司发展前景的信心。
　　策略四:透过不为最先来分散风险
　　“不为最先”也是一种降低风险的方法，如图26所示。一方面，通过对前人的观察，掌握事物变化的规律，能比较准确的判断决策的结果。另一方面，等待一段时间后，市场气候往往更为明朗化。而且如果是想推出一个新产品，等待一段时间后，消费者则更容易接受。虽然这样做放弃了最先抢占市场的机会，但是因为能降低许多风险，有时是很值得的。“不为最先”也可以通过收购已从事某项业务的公司来达到，这样还可以避免早期的巨大投资。
　　“长江实业”的“不为最先”策略虽然避开了起初的高风险，但若把握不好时间的话就很容易进入高风险区或承担其后众多投资者加入竞争的后果，如图27所示。因此，“不为最先”的策略对投资时间的选择也是一门较难把握的艺术。
　　“长江实业”历史上的各项投资，“不为最先”运用得很多，详见表4。
　　下面我们以“长江实业”在电讯业的投资来分析其“不为最先”的策略。
　　英国Telepoint :不为最先却失败的例子
　　“和黄”1992年5月在英国推出Telepoint的电讯服务，取名“Rabbit”。这其实是英国最后一个Telepoint的服务商。1989年9月Phonepoint最早推出服务，其后又有3家相继推出，他们均于1991年停业。显然，“和黄”认为他们的失败不会在“Rabbit”身上重演。但由于技术、产品与市场不合，“Rabbit”也于1993年12月停业(如图28)。
　　英国Orange :不为最先且成功的例子
　　Vodafone(沃达丰)1991年在英国推出GSM网络业务，1994年底客户已达100万。BT Cellnet(现在的O2)1994年在英国推出GSM网络业务，而One2one也已于1993年进入英国市场，Orange是最后一个。
　　然而Orange增长迅速：英国客户数从1994年的300万上升到1997年的1000万，1999年达到3500万，年增长率超过60%。同时期，Vodafone的英国客户数从1994年的1000万上升到1997年的3000万，到1999年的5000万，年增长率不足40%(如图29)。Orange1996年上市，成为进入FTSE-100最年轻的公司，而且1998年成为FTSE-100表现最好的股票。可以说，Vodafone花了8年所发展到的程度Orange用短短4年就已达到。
　　英国3G :“不为最先”的一个未来的例子
　　长和系“不为最先”的策略也延续到了它的3G战略：日本NTT DOCOMO1999年在日本推出2.5G“i-mode”后，“和黄”就不断加强与NTT DOCOMO的合作，以其的经验为自己推出3G作准备，而在NTT DOCOMO推出3G已一年多的今日，“和黄”还在筹备之中，可见其的“小心翼翼”。在3G的投资中，“不为最先”的投资策略也将有效降低集团的风险，为整体投资的成功作出贡献。
　　综合起来，业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财政状况和“不为最先”策略，使得“长江实业集团”整体能保持平稳的收入和盈利之余，亦能不断增长。而达至业务多元化、全球化亦有赖各种各项成功的收购行为的帮助。策略性保持稳健财务状况，不但降低财务危机风险，而且保持充裕实力，有助准备随时抓住收购的切入点，故能在收购上取得好价钱及最后胜利。最后当一切都准备就绪，集团以“不为最先”策略寻找较佳切入点以降低失败的风险，增加成功的机会。

识不足则多虑；威不足则多怒；信不足则多言。

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　　在德隆事件以后，国内大型企业集团趋之若鹜的类金融控股公司正在积聚越来越高的风险，应该引起监管部门的高度重视。
　　目前国内最主要的类金融控股公司是指实业企业控股金融机构，如德隆集团,首创集团、东方集团、海尔集团以及新希望集团等企业。估计类似的大大小小型企业在全国范围内不下三四百家。第二种类型是指金融企业控股其他金融机构而形成的控股公司。例如中国银行控股香港中银国际，工商银行控股香港的工商东亚,摩根士丹利和建设银行控股国内中金公司等。德隆的前车之鉴，为这些企业敲响了警钟。

　　德隆发展模式的内在缺陷
　　德隆问题的根本原因在于德隆类金融控股公司的发展模式和多元化经营策略的失误。资金链条的紧张是其发展模式和经营策略的必然结果，外部金融环境的变化只是德隆问题浮出的催化剂而已。
　　首先，德隆的发展模式具有内在的缺陷。德隆的战略目标和其他民营企业一样是"做大做强"，其模式是以产业和金融为两翼，互相配合，共同前进。但是，实业与金融毕竟性质不同，产业整合的速度，总体上说无法跟上金融发展的速度。因此，这就产生了结构性的差异。风险的把握，全在于两者之间的平衡。
　　为达到这种平衡，早期德隆通常的做法是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。可以说，这是一种资金利用率非常高的运营手法，通过杠杆作用充分利用资本市场的融资功能来壮大自己。但是，单单通过直接融资是远远不能达到德隆的战略目标的。随着德隆系产业的扩大（目前德隆系有177个子公司和孙公司），德隆必须依赖大量银行贷款才能维持资金链条，支持其发展战略。因此，德隆通过将持有的法人股抵押贷款，或者通过所属公司互相担保贷款来解决资金问题，这些资金主要来自四大国有银行。例如，湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升，多家对外担保额超过了净资产的100%。
　　此外，德隆开始介入金新信托、厦门联合信托、北方证券、泰阳证券、德恒证券、恒信证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等多家非银行金融机构以及昆明、长沙、南昌等地的商业银行，希望把风险都控制在内部。德隆以各种项目及关联公司之名，从这些金融机构中取得资金。在银行贷款越来越多的情况下，一旦产业整合不利，银行紧缩贷款，德隆的资金链条立刻出现险象。
　　德隆注重了横向的、内容方面的互补性的投资，如金融和产业、产业链之间的互补，而忽略了在投资节奏方面的结构安排，即长、中、短期投资的比例结合不尽合理，长期投资的比重过大，影响了资产的流动性；更多地看到富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，忽视了公司高速成长带来的潜在风险。
　　德隆缺乏精巧互补的投资安排
　　德隆对于长、中、短期的投资组合节奏把握欠佳，因此对于资金回收时间的掌握就显得不到位。举例而言，一方面，德隆大量投资回收期较长的项目没有配合短期项目，以理顺资金的回流，这是第一个风险。另一方面，对于投资回收期较长的项目并没有拉开投资的时间，不能保证资金顺利地回收，这是第二个风险。因此，德隆一旦碰到全国性的宏观调控，立刻发生资金链断裂危机。这是德隆发展模式的问题，但这并不是不能避免的，比如通用电气和中信泰富。
　　如何应付第一个风险可以从通用电气的案例中得到一些启发。美国通用电气前CEO韦尔奇通过长短期业务的巧妙安排，使旗下的各个行业能够互相补充，熨平行业周期和经济波动带来的不确定性。韦尔奇的做法也是德隆所欠缺的。
　　下图是通用在1994-2001年按业务周期性分割的EBITDA（息税折旧前净利）。当时,通用长周期性业务为: 航空引擎、能源系统、技术产品服务、而短周期业务为电器用品、工业系统、物料/塑料业务、NBC电视网。 我们发现在1994-1995年间当长周期性业务负增长短周期性业务有着正增长;但是在2000-2001年间，当短周期性业务负增长时,长周期性业务带来正增长。由于长短期业务的互补作用，使得加总后的长短周期性业务EBITDA有着稳定的增长。通用电气的案例说明了长、中、短期配合的重要性。
　　以一个企业的经营而言，要达到类同通用电气形成的长、中、短期的有效配合绝不容易。如果企业经营的都是短期项目，那么风险还低一点，如果都是长期项目，那么企业如何管理长期项目投资节奏就显得相当重要了，这一点可以参照中信泰富的长期项目风险管理。
　　对于长期项目而言，如果没有短期项目的配合，那么最好的办法就是拉开投资的年限。我们发现，中信泰富以平均每三年为一个周期把资金投放到回笼年期较长的项目，并且利用回流的资金循环再投资，以延续未来盈利增长动力。在周期与周期之间，中信泰富多选择回笼期较短的项目，以保留实力。
　　举例而言，1994年，中信泰富大举进军香港地产市场，单在房地产已投放61亿港元，成为当年投资重点。由于建筑时间长，到1996－1997年项目完成及推售时地产盈利贡献才大幅上升，但在1997年急速下跌。在物业建筑期间，即1994年底至1996年，中信泰富将投资重点移到基建项目上。但是基建业务的盈利到1997年后才大幅上升。同样在1998年，住宅项目销售高峰期过后，地产盈利贡献下跌，此时基建项目刚好进入收成期，来自这方面的增长正好弥补萎缩中的地产盈利贡献。这种投资的编排及后再次出现。1999年竭力减债后，中信泰富于2000年大举投资电讯业。两年后，电讯业务盈利贡献增幅显著，从2001年3亿3千万上升至该年6亿4千万，此增长刚好填补因减少国内基建项目而出现的盈利缺口。
　　这种投资次序的编排，令来自不同行业的盈利增长于不同时间出现，而扩大长远发展空间。这种有序的投资策略，除分阶段提供增长动力外，亦可使处于收成期的项目的回流资金，用于新投资项目上，避免出现资金紧张的情况。
　　类似的做法在德隆的投资策略中就显得极为不足。在实施多元化策略时，目标却往往变成"做大"，一味追求无节制的扩张。
　　德隆本来可以通过精巧的长短期投资安排使德隆系从容不迫地获取资金，前瞻性地进行不同行业的"互补"。但他没有这么做。德隆用股权抵押、担保贷款等短期融资去投资长期相关产业，而且其收购公司的做法粗糙而简单，大小好坏通吃，可以缓解这个风险的办法之一就是放慢扩张速度，但德隆做大做强的特性决定了他们不会这样做。
　　德隆产业互补的盲区
　　德隆所谓的"横向及内容互补"也存在问题，德隆根本不理解所谓的产业间的互补。
　　以和记黄埔为例说明"横向以及内容的互补"的重要性。和黄有七大行业，包括通信、港口、零售、地产、能源、金融和基建。这些业务之间是否存在互补性，不是靠拍脑袋或凭感觉就可以决定的，这必须由实际资料做说明。如果将该七大行业分别讨论，各行业的最低成长率是负50%(零售业), 而最高成长率是正200%(能源业)。但若我们将这七大行业当成一个资产组合而取一个加权平均成长率, 那么最低的成长率是负5%而最高的成长率是正20%, 波幅足足小了近10倍。这种波幅大为减少的现象大幅减低了企业经营的风险。以零售业为例，我们发现在所有和黄的七大行业中, 零售业的成长率不但是最差的而且是波幅最大的。1998年的成长率是所有七大行业中最差的负30%, 1999年又跳到七大行业中最好的正50%, 2000年狂跌至七大行业中最差的负50%, 而2001年仍维持在七大行业最差的负20%。因此如果和黄零售业本身是一家独立的公司, 那么他能否生存可能都是问题。但是整合后的资产组合却抵消了零售业的风险。
　　但是以德隆金融产业的组合而言，根本谈不上互补。2004年年初，国家加大了宏观调控的力度，德隆所涉的几个主要行业恰恰在被调控的行业中。在国家一系列相关政策的出台后，德隆的金融和产业之间不但不存在互补作用，而且是相互牵制。
　　更具体地说，德隆利用股权抵押和担保贷款方式从事产业投资正是将金融和产业紧密地挂在了一起，当经济产生泡沫时，金融机构较宽松的信贷助长了德隆的产业急速扩张，但当政府进行宏观调控时，德隆急速扩张的企业资金需求迫切之时，信贷规模的缩减立刻冲击德隆产业而陷入资金链断裂的困境。而且这次宏观调控的产业有部分正是德隆所从事的产业，因此所受冲击更大。
　　此外，德隆虽然虽然拥有一定数量的商业银行、租赁公司和证券公司，但是这些公司很难说是独立的公司，这些金融机构的存在不但对德隆的企业不能起到互补的作用，反而起到了落井下石的作用。也就是部分金融机构对德隆的资金输送在泡沫之时加速了德隆产业的急速扩张。
　　按照我前面的分析，德隆并未在事前针对这些行业的特性形成长、中、短期的互补以及横向、内容的互补，因此德隆事后的救急措施就特别值得关切。根据媒体的报道，德隆正在采取措施挽救这个局面。
　　简而言之，德隆未来的必然结果是：第一，变卖资产；第二，寻找战略投资人挽救危局；第三，放弃偏离主业较远和回收期过长的业务；第四，减少投资规模，注重企业的现金流。目前德隆的总资产大概是450亿元左右，如果还清了所有积欠款项，包括200多亿的银行贷款以及同样金额的私人贷款，我想德隆的净资产将所剩无几。一个中国最大的民营企业由于依赖金融与产业的错误整合思维而沦落为一个极为普通的小型企业，还不能让我们警醒企业盲目做大做强的悲哀吗？
　　德隆的问题其实并不是德隆一家面临的问题，许多大企业通过类金融控股公司运作而过度膨胀的现象，更值得反思。
　　如何监管类金融控股公司
　　由于金融业本身的风险就相当特殊, 因此增加了类金融控股公司的操作风险和不确定性。为了有效防范风险，就必须整合资源，实现规模经济, 提高管理水平，例如前文所谈的长、中、短期与横向、内容的互补等等。而且国内有些类金融控股公司还不理解各种类型金融机构的定义，也不知道如何防范风险，更不知道如何经营, 只是赶时髦盲目的成立类金融控股公司，总以为控制了金融机构就能得到资金支持，就能促进产业的发展，例如德隆。
　　以这次德隆所产生的后遗症看来，政府的监管显得姗姗来迟，而且基本上都是在亡羊补牢，不是防患于未然。当中最主要原因是当一个企业集团例如德隆形成类金融控股公司后, 由于控制着不同的实业企业和金融企业，本应受到不同监管当局的监管。但是由于目前中国的法律、法规或国务院有关部门的规章均未对金融控股公司作过严格的定义界定，造成监管的困难。
　　德隆的问题虽然已经受到了金融监管当局的严格监管，但对于类金融控股公司监管的困难度可能目前还未受到有关当局的注意。类同于德隆集团，首创集团、东方集团、海尔集团以及新希望集团等的类金融控股公司存在几项有关当局不得不注意的问题。
　　第一, 资本充足率问题。建立资本充足率制度是监管金融机构制度中一项基本内容。如果母公司控股金融子公司E5%的股权，金融子公司E又控制子公司C5%的股权，该子公司C又持有母公司6%股份。母公司与子公司E、C间的资本就有重复计算之嫌，并且增加了监管的难度。
　　第二, 财务杠杆风险问题。由上图可以看出整个金融控股公司间的控股关系复杂。如果母公司和子公司利用相互担保方式由金融子公司E套取贷款, 而只要有一间子公司经营稍有不慎，其风险即刻传播到母公司或其他子公司。
　　第三, 金融风险问题。类似的案例1997年在泰国金融危机时多次曝光。假设上市子公司D向母公司用100元价格买下一块价值为零的荒地, 而该子公司D又将这块地抵押给金融子公司E换取银行担保再向外商银行借外币贷款。如果上市子公司D无法还钱, 则风险立刻转嫁到金融子公司E造成金融危机, 而100元购地款则被母公司以价值为零的荒地所圈走。最后无可避免的造成外商银行和金融子公司E间的国际金融纠纷。
　　第四, 资金违规进入高风险市场的问题。由于金融控股公司股权结构过于复杂, 因此增加了资金流向监管的难度。金融控股公司可以通过各种手段以负债资金投资子公司，还可以通过各种手段以子公司为载体从金融子公司E融通大量的资金，也可以通过各种手段以金融子公司和其他子公司进入高风险的市场例如股市期货市场进行炒作，最终极易引发金融危机。
　　第五, 从业人员资格不足问题。目前国内的金融控股母公司主要负责人多为金融业务门外汉,但他们往往又是下属金融子公司E的实际决策人,掌握了资金的调度权和日常经营决策权，但监管部门对其缺乏任职资格的监管。因此由于金融知识的缺乏，故意违规操作、往往会产生重大的金融风险。
　　德隆所产生的问题，不仅仅是一家公司的问题，而是反映了我们对目前还未纳入严格监管的类金融控股公司了解不够。因此，建议有关当局应该针对类金融控股公司的监管形成一个整套的思路与制定有效的应对策略，否则将来还有第二个和第三个德隆相继出现。

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　　在马克思时代，当时的生产资料是由私人资本家所控制，就仅仅只是因为私人资本家剥削了劳动剩余价值，因此产生了长达百年的社会主义革命。社会主义革命以后，生产资料属于国家，属于全体老百姓。我国20年改革的大方向肯定是对的，因为改革才能够增进全民富治，才能增强国家实力。但对于改革所产生的问题我们一定要坦然面对。各位有没有想到一个问题，在这次产权改革，新自由主义学派的观点是什么？很不幸，他们没有来亲自把他们的观点告诉各位。我希望跟各位做一个解答，他们的观点就是国有企业、政府全面退出经济舞台。他们所希望的经济是自由经济、民营经济，更可以像美国靠拢的经济体系，政府的角色应该是一个小政府角色，应该提倡个人主义，我相信我讲这个话对他们而言还是比较客观的。
　　质疑“法律缺位下的合法性”与“买卖双方自定价格的交易”
　　最近两个礼拜有不少经济学家在批判我，我觉得这个现象是非常正常的。这也是经济学家表达观点的方式，但我无法一一做答，我只有通过这个机会跟大家进行详细的沟通。在这一轮新自由主义主导的改革，也就是所谓的国退民进，会再度把生产资料给资本家。各位从我的案例里面可以看到，这次的产权改革有两大特点，第一法律缺位下的合法性，第二是买卖双方自定价格的交易。所谓的制定价格有什么问题？问题大了。不管是买卖双方如何既定价格，这个价格未来必定是要公开、透明、竞价才可以。不能由买卖双方做决定，因为财产不属于买卖双方，而是属于全国老百姓的。
　　我最近看到一些文章批评我的文章，说这是买卖双方自由愿意的。今天买卖双方对国有资产是什么态度呢？就是说，我们误认为国有资产是国资委的，或者国有企业的，你错了，国有企业是属于老百姓的。也就是说别人的房子100块，结果我们两个吵，说5万块钱卖给我们吧？没有通过老百姓。如果透过这种方法，把属于老百姓的资产廉价的转到资本家的手中，不管透过什么方法，MBO也好，什么都好，生产资料再度转到企业家手中，如果再加上对于劳动者的剩余劳动力的剥削会产生什么后果吗？那就是另外一场社会不安的开始。这个原因迫使我站起来，我要呼吁整个社会，认清本质。当然我们在座的每一位都不希望这个事情的发生，因此今天我希望提出我个人的思维跟社会大众做一个沟通。
　　民营化与自由经济并不能解决中国问题
　　我认为整个产权改革的误区是什么？第一，我们总认为民营化、自由经济就能够解决所有的问题。也就是认为产权的问题是唯一的问题，不管碰到银行改革出现问题，产业出现问题、国企出现问题，唯一想到的办法就是上市。如果上市改革产权结构解决问题的话，那为什么美国有这么多破产的公司，美国为什么制造业这么的衰退？美国制造业是全体的崩溃，为什么？是产权问题吗？我不理解，为什么这么简单的问题还需要讨论。产权不是没有问题，国企不是没有问题，而是大家把所有的矛盾都放到产权上，这是非常危险的。民营企业能解决问题吗？我给大家举两个例子，在我们心目中，我们对美国经济有一种幻想，我们总认为像新自由学派谈论的，我们只要实行自由经济、民营经济，甚至民主自助我们就像美国一样的富强，但有一个国家是富国的殖民地，承袭美国所有的制度，包括议会等等所有。是1950年代亚洲超级强权，它叫做菲律宾。可是经过40年的运作，官商勾结，席卷了全国的财富，所以现在菲律宾的女人要到别的国家做女佣、保姆，为什么继承美国所有的制度，却不能像美国这样富强。苏联的休克疗法是两位著名经济学家，给苏联政府提出了休克疗法，一夜之间把国有企业转成大众持股企业，最后发生什么事情？今天的苏联就是被几个民营企业家所掌控，一个是完全继承美国的制度失败了，另外一个就是从社会主义制度转化到资本主义制度一样失败了。为什么？因为，我们不学习，因为我们只看事件的表面，今天我讲课最主要要讲的是，你以为美国是靠民主，民营经济吗？如此强大是靠大政府在以前创建的法制社会，给所有的参与者，包括企业、消费者、买股票的人、卖股票的人，一个严格的游戏规则。让你不能够随意的挤占别人的财产。
　　没有一个国家可以不靠政府的力量达到富强
　　我们最佩服的企业是比尔盖茨的微软，当时微软总裁比尔盖茨常常是美国克林顿总统的座上客，有如此的权利，最后还被美国司法部控告。用什么控告呢？TRUST。反托拉斯法，叫做信托基金。我马上就要发表一篇文章，我们发现美国的信托基金都是大家族控制。也就是反托拉斯法，本质上是反大家族法，因此美国的股票市场在罗斯福总统时代是什么思维？是在高市盈率的情况下，让大家族能够变现自己的股票，让所有的上市公司变成大众持股公司，如果没有美国市场的强力运作，会向加拿大一样。加拿大87％的公司都是大家族控股，但加拿大政府没有办法像美国政府一样，让大家族退出。美国大众持股的公司是全世界的特例，就美国和英国有，其他都是大家族控股。美国政府扮演什么角色呢？扮演看门狗的角色。当大家族退出经济舞台的时候，由向你们、我们中小股民控制股票，美国证监会是全世界最严格的执法机关，我们中国证监会没有司法权利，不能调动上市公司以外的资源。但美国证监会在罗斯福的主导之下，第一，它的调查权利是没有国界的，它可能调查任何人和任何物。包括美国总统。而且美国证监会可以发传票，你对于美国证监会的传票是不能抵赖的，如果你不去联邦法院可以在证监会的指挥之下进行逮捕。对于你反抗的，美国联邦法院基本上会予以否决。就是因为你赋予美国证监会至高无上的权利，才能保证上市公司的非掠夺性，没有一个严格的法律是不会有一个好的公司。我们中国法律多不多？缺什么？证监会缺乏执行。我跟各位讲，美国政府就是通过严格的法律让你不敢在股市上犯罪，中国的股市到今天的地步，不是缺钱，缺什么？缺中小股民对上市公司的信心。美国政府怎么做？就是通过严刑峻法。我们今天自由主义学派，我们看到什么？我们看到是一个自由经济，是一个民主制度。我现在可以肯定的告诉各位，这是错误的。没有一个国家可以不靠政府的力量达到富强的，政府的力量是非常重要的。所以我个人从头到尾都主张大政府主义，中央集权。虽然我是吃资本主义奶水长大的孩子，但我相信，我对美国的了解，是根源于我的学术研究，所以才有信心的站在大家面前跟大家谈论问题。大家经常问我为什么这么有信心？我说很简单，我不是拍脑袋。这些都是活生生的资料，经过科学论证得出的结论。
　　我们需要什么？我们需要政府的介入，我们需要政府做一个主导。以什么为重心呢？以民为本，以老百姓的福利为前提。我们现在产权改革走错了，以效率为本了。我们对国有企业怎么批评的？没有效率。民营企业呢？有效率。我请问各位经济学家，怎么衡量效率？现在在科学界还没有一个定义。民营企业的效率对不起，是各派学说众说纷纭，没有一个定义，是一个没有定论的参数指标，就判定了国营企业的死亡，是不是太草率了。我也看一下民营企业确实是有效率的，有指标吗？有研究吗？至少我没有看到。我做了一些研究，我在香港，把上市公司做了一个调研，能到香港上市的国有企业都是好国有企业，但总资产的回报率，国有企业是4.1％，民营企业是4.3％，所以民企好一点儿，但每单位资产创造的价值国企是1.13倍，民企是0.97倍，就创造价值而言，国企好一些。这是香港的数据。难道国企差吗？你知道我们现在最大的误区是什么？我个人对国企调研发现，国企这一两年学习速度是非常之快的，我们甚至都不知道，我们甚至还没有给国企的学习机会，就宣判死刑。这是非常危险的。而且这个死刑是将其所拥有的财产以法律权威下的合法性以及制定价格的不合理性，将它转到私人资本家手中，这是让我感到痛心疾首的事。
　　建立职业经理人信托责任制度是核心
　　第二个问题，我们常常强调国有企业的所有人缺位，这是非常荒谬的说法。我一生致力于公司治理的研究，我从来就没听到过这件事，但是所有人缺位带来什么样的严重后果？国企老总到最后做不好是应该的，做好就变成自己的了。我们社会公平性在哪里？我记得很多学者最近在骂我，说郎教授你不懂，这是改革必然出现的问题，为什么要出现问题，为什么把老百姓的财产拿来问题解决。我请问所有国企的老总，你们比通用的韦尔奇怎么样？谁能比得过他？我相信没有人敢举手。韦尔奇在任20年间，给通用创造多少的财富？最终通用是谁的？是中小股民的。但我们的国企改革却以错误的思维导向了国有资产，透过MBO方法大量留向国企老总手上。国企老总和郎咸平家的保姆有什么差别？我们都是职业经理人。我们家今天很脏，请一个保姆清理一下，结果就变成保姆的了。这就是目前的国企改革。还有更荒谬的，你来清理，给你换成股权，最后全都是你的了。有这么回事吗？我们不存在国企所有人缺位，我们存在是职业经理人的信托责任问题。
　　信托责任是维持美国和英国股市一个最重要的条款。信托责任怎么来的？英国从1533年就有信托责任，给大家讲一个故事。我们知道，向东马可波罗找到了中国，向西哥伦布找到了美国。没有人向北、向南？有。1533年，有250个伦敦的商人，每人出50英镑，买了三艘船，叫做莫斯科威号，委托般长和船员，把钱给他们，朝北方找中国。伦敦的商人对这个船长有一个信托责任，认为你会回来。实际上刚出海，有两艘船被飓风打沉了，有一艘船走到北极走不下去，转一弯下来了，冰天雪地，船员们走了2000公里，碰到一群人。船员们用这些人用弹珠、钢笔交换皮毛，然后赚很多钱，回馈给股东。这就是有信托责任。公司治理要以股东权利为前提，否则永远没有人给你钱，三艘船也下不了海。1533年这批人没有找到中国，而是俄罗斯。莫斯科的醒起，就代表欧洲信托的兴起，这就是为什么欧美的股市是好的。如果没有信托信任的经理人，我不不会把钱交给你的。
　　国企老总做好是应该的，做不好该负责任，因为这个盘子不是你自己挣来的，是国家、民族、老百姓给你的。我看了很多的报道，对于红塔山，很多人给予表扬。但是，如果不是国家不让民企涉足烟草业，他会做这么好吗？我们甚至不知道职业经理人的身份就是保姆。新自由主义学派希望国企退出舞台，政府退出可以，但国企不能退出。在国有股权之下，聘用职业经理人，法律保障他的信托责任，而他所作所为必须由董事会依照硬指标进行判断。你可以用自己赚来的钱，用市价买期权、股票，但你不能直接拥有股票。所以韦尔奇在通用20年，他是成功的打工仔，我们应该让职业经理人市场化。如何建立起完善的职业经理人制度，用法制来保障它的信托责任，是我们政府未来应该努力的目标。而不是所有人缺位。
　　我个人对新自由主义学派是表示尊敬，但最遗憾的是，这个学派提出是20年以前，那时候谈理念是没有问题的。当时中国缺乏自由经济的理念，但很不幸的是20年之后还在谈理念。甚至注意到没有，骂我的学者从来没有在数据上挑我的毛病，因为挑不出来，因为我是受过专业训练的学者。我希望经济学界的争论回归到主流，希望用数据说服我，我不想再谈理念，理念没有任何的意义。如果你谈你的理念，我谈我的理念，最后结果就是四个字-----清谈误国。
　　搜狐财经频道根据郎咸平教授演讲速记材料整理成文（本文属学术观点与本网无关）

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OTCBB市场的全称叫做Over the Counter Bulletin Board，即场外柜台交易系统，是一个能够提供实时的股票交易价和交易量的电子报价系统，开通于1990年，主要是为了便于交易并加强柜台交易市场的透明度。由于OTCBB是由NASDAQ的管理者全美券商协会（NASD）管理，并且OTCBB的股票也是由做市商（Market Makers）通过纳斯达克工作站II进行报价，所以很多人包括一些媒体把OTCBB错误地等同于纳斯达克市场。事实上，两者有着本质上的差别。OTCBB是一个完全不同于纳斯达克的独立市场，它既不是纳斯达克市场，也不是其一部分或者所谓的纳斯达克副板。
　　继1999年底国内企业美国上市的上一波浪潮之后，2002年下半年开始，出现了国内民企海外买壳上市的又一波热潮，新亚洲食品、山东宏智、托普、蓝带啤酒、天狮国际、中国汽车系统等企业纷纷通过买壳登陆海外资本市场。与此同时，以美国沃特财务公司为代表的一批提供买壳服务的中介机构，正在通过媒体大力宣传到海外买壳上市的种种好处。举例而言，本周就有国内证券类的媒体开始吹捧借壳上市的好处，我认为极有必要针对这个问题提出比较全面的看法。
　　那么，到底什么是买壳上市？买壳上市，又称反向收购（Reverse Merger），是指一家非上市公司（买壳公司）通过收购一些业绩较差、筹资能力弱化的上市公司（壳公司）来取得上市的地位，然后通过“反向收购”的方式注入自己有关业务及资产，实现间接上市的目的。买壳上市的操作方式是：买壳公司与一家上市的壳公司议定有关反向收购的条件；壳公司向买壳公司定向增发股票；买壳公司的资产注入壳公司而成为其子公司，但买壳公司的股东是壳公司事实上的控股股东。它是美国1934年以来开始实行的一种简捷的合法上市方法。与以IPO直接上市相比，买壳上市的优点在于可以用很低的成本在很短的时间内100％保证上市，避免了直接上市的高昂费用与不确定性的风险。从时间上讲，甚至不到两个星期就可以完成,在不到三十天的时间内就可以交易。从成本上讲, 一个空壳公司的价格可以低至五六万美元，高至几十万美元，加上律师费及审计费等会在50－90万美元不等，而IPO的前期成本就有150万美元左右，而且能否成功上市没有保证。
　　然而，在买壳上市“多快好省”的背后，却有着不为人所知的骗局。买壳上市到底成效如何？背后的陷阱是什么？本文将以赴美国上市为例，指出国内企业海外买壳上市的误区，揭开中介公司买壳上市的骗局，以期国内民营企业不再重蹈海外买壳上市之覆辙。
　　很多中国民企在所谓的美国纳斯达克上市，并不是在真正的纳斯达克市场上市，而是在OTCBB市场上市，OTCBB是一个完全不同于NASDAQ的独立市场。
　　OTCBB市场的全称叫做Over the Counter Bulletin Board，即场外柜台交易系统，是一个能够提供实时的股票交易价和交易量的电子报价系统，开通于1990年，主要是为了便于交易并加强柜台交易市场的透明度。由于OTCBB是由NASDAQ的管理者全美券商协会（NASD）管理，并且OTCBB的股票也是由做市商（Market Makers）通过纳斯达克工作站II进行报价，所以很多人包括一些媒体把OTCBB错误地等同于纳斯达克市场。事实上，两者有着本质上的差别。OTCBB是一个完全不同于纳斯达克的独立市场，它既不是纳斯达克市场，也不是其一部分或者所谓的纳斯达克副板。
　　OTCBB只是一个会员报价媒介，并不是发行公司挂牌服务机构，与纳斯达克相比，OTCBB既没有挂牌（listing）条件和标准，也不提供自动交易执行体系，也不与证券发行公司保持联系，对做市商的义务也与纳斯达克不同。
　　与纳斯达克相比，OTCBB以门槛低而取胜，它对企业基本没有规模或盈利上的要求，只要有三名以上的造市商愿为该证券做市，企业股票就可以到OTCBB市场上流通了。那些既达不到在纳斯达克全国市场（National Market）或纽约证券交易所（NYSE）、美国证券交易所（AMEX）等主板市场挂牌交易的条件，也达不到在纳斯达克小资本市场（SmallCap）上挂牌上市要求的公司的股票，往往在OTCBB市场上交易。截至2004年5月底，在OTCBB上交易的证券约3300种，做市商235个。由于这个市场上充斥着很多由于各种原因而形成的很便宜的壳公司，因此，许多中介机构纷纷游说中国企业到此上市。
　　然而，因为国人对海外资本市场的不了解以及求上市心切，很多中介机构借此混淆纳斯达克和OTCBB的概念，将OTCBB上市等同于纳斯达克上市。比如，美国世界银行联合投资集团就在其中文网站上大讲纳斯达克上市，将OTCBB其纳斯达克混为一谈。该集团称自己是世界银行集团成员之一，如果该公司不是在有意混淆视听的话，其真实水平很值得怀疑。连概念都搞不清的人却要帮别人去上市，其后果可想而知。
　　事实上，主流的国际投行从来不会推荐中国公司去OTCBB买壳，只是一些中介机构利用中国企业缺乏经验，从中渔利。他们往往手里已经持有大量的壳资源，为了将手中的壳推销出去，收回成本，往往不择手段，把到OTCBB买壳上市描述得天花乱坠，说成是到纳斯达克上市，而事实远非如此。
　　OTCBB并不是一个好的融资场所，融资功能极为弱化，对企业知名度有负面影响。
　　纳斯达克、AMEX、NYSE等主板市场对挂牌有严格要求，一旦企业不能满足相关条件，就会面临摘牌和退市的处罚，OTC市场由此而生，那些从纳斯达克等主板市场退市或达不到在主板市场挂牌条件的证券即在此交易。因此可以说，OTCBB出身卑微，难免给人以“贫民收容所”的印象。在OTCBB上很少有大机构投资者，而多以小型基金与个人投资者为主，其股票流通性较差，大约一半的股票处于停止交易状态，主要是几个做市商在相互交易，平均股价仅有9分钱。有中介机构专门购买这种空壳公司，然后倒手卖出。想借壳的中国企业，花三四十万美元，即可买到一个壳。
　　这些都使得在此买壳上市的公司无法从内心里产生在主板市场上市的荣耀感，反而会感到有损企业声誉。尤其是原本业绩不错的企业，在此买壳往往会降低其在投资者心目中的地位。虽然OTCBB上市的中国有限通信公司（OTC:CCCI，目前股价：0.47左右）的美国董事Raney认为，“大家都知道OTCBB不具权威性，但是在中国，这相当于打上了美国记号，对他们来说这是件很光荣的事。”但实际上，到底光不光荣，只有OTCBB上市企业的老总心里最清楚。在OTCBB上市的中国企业，比较早的如深圳中贸网、世纪永联（后更名为时力永联）等，其知名度远远无法与搜狐、网易相媲美，而其总裁们亦难有张朝阳、丁磊们般自信风光。
　　抛开虚荣的面子问题不谈，从融资功能上讲，OTCBB也不是个好的选择，因为OTCBB基本上没有融资功能。从买壳上市的过程来看，买壳并不等于融资，买壳的过程不会带来任何新资金的流入，除非壳公司本身有大量现金并同意以股份置换的方式完成交易。企业想要通过买壳融资就需要通过后续的融资策略，比如定向私募或者二次发行等。而在美国，相关的法律法规对超过100万美元的私募有较多限制，而OTCBB上的平均股价0.09美元使得二次发行亦融不到多少资。这使得最终能在OTCBB上实现融资的公司屈指可数。中国上市较早的时力永联是在OTCBB上融到资的为数不多的企业之一，但其董事长兼技术总监赵晓侠仍坦言：“如果仅仅为融资而来，在目前环境下到OTC上市毫无意义”，“投资者都已变得十分谨慎，而在NASDAQ主板有的是风险小、收益好的企业，没有什么业绩的OTC公司若想公开增发股份很难成功”。
　　从OTCBB升级到纳斯达克路漫漫。
　　有的中介机构把OTCBB称为纳斯达克的副板市场，并大力宣传以后可以从OTCBB升入纳斯达克市场。实际上，美国相关法律规定，企业满足下列条件可向NASD提出申请升入纳斯达克小型资本市场：（1）企业的净资产达到500万美元或年税后利润超过75万美元或市值达5000万美元；（2）流通股达100万股；（3）最低股价为4美元；（4）股东超过300人；（5）有3个以上的做市商等。
　　事实上，的确有业绩好的企业从OTCBB升级到纳斯达克或者美国证券交易所（AMEX），实现从丑小鸭到白天鹅的蜕变。比如大名鼎鼎的微软，就是从OTC市场上升到纳斯达克的。国内也有一家企业实现了这种蜕变，那就是AXM制药公司(AMEX:AXJ），这个生产抗生素和护肤品的厂家在OTCBB买壳上市后通过3次私募筹到了740万美元，并且与Sunkist Growers公司签订了特许协议，以新奇士的名义在中国生产维生素，其股票也从OTCBB升入美国证券交易所，股价现在约4美元左右。
　　不过，并不是所有在OTCBB上的中国企业都能像AXM那样最终蜕变成白天鹅。仅是一条股价最低4美元的限制这就把OTCBB上到大多数企业挡在了纳斯达克之外，因为在OTCBB约75％的股票处于5美元之下。
　　与AXM的蜕变相反，许多曾经在OTCBB上辉煌过的“中国神话”如今都已经变成了“昨日黄花”，一度的“明星股”时力永联、蓝点软件曾股价高达二十多美元，但现在却已与垃圾股无异，多数中国企业在OTCBB的股价不足0.5美元。
　　对于爱面子的中国企业来说，从OTCBB升级到纳斯达克主板固然是从丑小鸭到白天鹅的蜕变，但这条路并非像中介机构描述得那么简单，除非企业本身就是白天鹅。不过，话又说回来，如果本身就是白天鹅，何必先把自己伪装成丑小鸭呢？
　　希望中国企业切勿因为好大喜功而走上买壳上市的歧途。
　　在OTCBB上市不等于挂牌（listing），几十万美元买到的只是一纸虚名。
　　由于国内股票发行后即获得上市资格，因此，我们会把上市和挂牌等同，而在美国，上市和挂牌是两个截然不同的概念。
　　上市是指已经发行或拥有外部股票的公司把自己变成一个公众公司，其股票可以在公开的市场上进行交易，这个市场可以是NYSE 、AMEX和NASDAQ等主板市场，也可以是OTCBB、Pink Sheets等低层次的柜台交易市场；而挂牌是指公司符合一定挂牌条件后，通过美国证券交易委员会（SEC）的审核批准，在提供挂牌服务的机构如NYSE 、AMEX和NASDAQ等挂牌。
　　通过前面对OTCBB的介绍，我们知道，OTCBB并不是发行商的挂牌服务机构，而只是一个会员报价系统，OTCBB没有挂牌上市的条件和标准，它也不和上市公司有任何关系。可以说，OTCBB没有提供挂牌服务的资格，它只是一个报价的媒介。
　　因此，在OTCBB上市的企业，不是真正的挂牌上市公司，只能叫做在柜台交易市场交易，由几个做市商互相交易，不是真正意义上的上市公司，美国证券交易委员会（SEC）亦不承认其上市公司地位。
　　所以，企业花几十万美元买来的只是一纸虚名，并且还得为此支付每年10－20万美元的审计等各项维持费用。加之OTCBB几乎没有融资功能，这使得相对较低的买壳成本和后续费用也显得很高。
　　因此，除非是做战略投资，否则在境外单独买壳并不值得，特别是在OTCBB市场。
　　目前国内企业海外买壳上市其实是在变相规避国家政策管制，打擦边球。
　　海外买壳上市除了上述种种误区和陷阱，还存在政策上的风险，因为，国内至今尚未有政策允许中国企业在海外借壳上市，相反，国家从1993年以来，先后发布了《关于境内企业到境外公开发行股票和上市存在的问题的报告》、《关于境内企业到境外发行股票和上市审批程序的函》、《国务院关于暂停收购境外企业和进一步加强境外投资管理的通知》、《国务院关于进一步加强在境外发行股票和上市管理的通知》等一系列规定。这些规定中明文规定：“禁止境内机构和企业通过购买境外上市公司控股股权的方式，进行买壳上市”。
　　因此，一批中介机构和企业开始另寻它路，绕道海外买壳上市，其始作俑者是裕兴电脑。此后，先注册一家海外控股公司（比如在英属维尔京群岛），然后用这家海外公司支付巨额现金收购国内企业，成为国内企业的控股母公司,再用这家海外公司在海外市场买壳上市便成了企业的普遍做法。因为不属于直接上市，因此，不必经过中国证监会的批准，又由于不是境内企业收购海外上市公司，因此不受到1993年以来的一系列规定的限制。
　　可以说，目前国内企业海外上市是在打政策的“擦边球”，在绕道的过程中亦有很多不规范甚至违法的行为产生（比如地下钱庄），若为投资者知晓，该上市公司必遭遗弃。
　　可见，中介机构所鼓吹的到美国纳斯达克上市，只不过是偷换概念。中介机构所谓的纳斯达克或者纳斯达克副板实际是与纳斯达克完全分离和有本质不同的OTCBB市场。在这个市场上，充斥着几美分的垃圾股票和空壳，几乎融不到什么资，而且还要付出买壳费用以及其后的维持费用，更重要的是，在这里上市并不是真正意义上的上市挂牌公司，其上市公司地位得不到美国证券交易所的承认。而且，从这个市场升到纳斯达克市场的可能性并不大，对于一般中国企业而言，登陆纳斯达克并非易事，在一定程度上可以说是水中望月镜中观花。更为严重的是，目前在操作上存在一定的违法性，并不为国家政策所允许和支持。
　　因为中国资本市场的管制，每年1000家申请上市的企业中仅有1/10能获得上市资格，而且至今民企尚未取得与国企同等的地位。对于大多数民企来讲，上市仍然是一个可望而不可及的梦。加之目前国内证券市场持续低迷，国内券商倾向于做国企上市的大项目，而对民企的中小规模不屑一顾，更使得民企在国内上市难上加难。同时，国内企业对于海外资本市场和买壳上市不太了解，加上虚荣心作怪，急于求成，为很多中介机构提供了投机渔利的机会，从而导致海外买壳上市热潮再起。
　　我在这里要提醒那些想要海外买壳上市的国内企业，不要为中介机构的花言巧语所蒙骗，不要梦想通过“资本运作”一蹴而就，不要一味为上市而上市，否则将得不偿失，悔之不及。踏踏实实地发展壮大自己才是最根本的道路。
　　在国内股市大门紧闭之时，OTCBB（场外柜台交易系统）却打开了海外上市的另一扇窗。现在越来越多的企业正在通过这条捷径登陆海外证券市场。据笔者了解，中国企业到OTCBB上市最早可以追溯到1997年CTC化妆品控股公司完成反向并购买壳上市，后来比较著名的例子有北京世纪永联（后更名为时力永联，下同）、深圳中贸网、深圳蓝点软件、深圳明华集团、托普、中国有线通信公司、AXM制药公司、天狮国际、上海四方、中国汽车系统等。那么，这些企业是否从OTCBB市场上获益并成功融资了呢？是否如愿以偿地升入了纳斯达克主板市场？答案显然是否定的。
　　下面将对在OTCBB上市的中国企业的过去和现在作一简要总结，以让准备和想要在OTCBB买壳上市的中国企业更清楚了解OTCBB的真相。
　　最早在OTCBB上市的中国企业CTC化妆品控股公司（CTC Cosmetics Holdings），曾在1997年完成反向兼并（OTC：CTHI），但其1999年因未满足NASD的相关要求而从OTCBB摘牌，现在该公司已不复存在。后来上市的几家中国公司，情况亦不乐观。
　　世纪永联（OTC:FRLK），1999年11月与美国在内华达州注册的“Light Energy Management Inc.”达成买壳协议，从而在OTCBB上市，一度受到媒体的追捧和关注，其股价也曾在上市后的2000年初飙升至将近25美元，但半年后即跌到5美元以下，并一路下跌至现在的0.15美元左右，平均成交量仅有3.5万手左右。
　　深圳蓝点软件（OTC:BLPT），成立于1999年9月，2000年1月即与一家美国壳公司达成买壳协议，并在2个月后股票正式开始交易，一开盘即从6美元升至21美元，成交量达75万手，但目前其股价只有0.47美元，平均成交量1.6万手。
　　深圳明华集团（OTC:MGHA），于2000年4月买下泛亚达（Panagra International Corp）壳公司，2001年8月上市，其股价将近3美元，四个月之后即跌至0.9美元，现在的股价约为0.3美元，平均成交量2.7万手。该公司曾计划将股本由4000万股扩充到2亿股，首期以每股2美元的价格配出3000万股，从而可融得资金6000万美元，不过据了解，该集团至今尚未从OTCBB融到任何资金。
　　托普控股（OTC:TOPG），2003年1月16日与Quixit Inc公司达成收购协议，完成买壳上市，不过该股票一直交易清淡。开盘当日开盘价0.5美元，收于0.6美元，交易量不足3万手。一周后即跌至0.1美元，成交量为0。一年多以来，股价一直徘徊在0.15美元左右，成交量大多数时候为0，上市后仅有交易量的5个月里，交易量最低的为4手，最多的为227手。
　　中国汽车系统（OTC:CAAS）,2003年3月完成买壳上市，上市后交易冷清，上市当日股价3.10美元，成交量仅300手，其历史最高股价超过18美元，不过现在的股价约为5美元左右，成交量不足2000手。
　　在诸多OTCBB的中国上市公司中，表现最好并修成正果的当属前文所提及的AXM制药公司（AMEX：AXJ）。该公司股票于2003年3月进入到美国证券交易所（AMEX），股价现在约为4美元，增长3倍，平均成交量6万手。
　　因篇幅所限，在此不对所有在OTCBB上市的中国企业进行一一列举，不过可以肯定的是，绝大多数在OTCBB上市的中国企业股价表现非常一般。在此，笔者对想要和准备在OTCBB上市的中国企业给出以下忠告：
　　第一，先确定自己海外上市出于何种目的。是由来已久的融资需求还是受中介机构煽动而一时头脑发热？是虚荣心作怪还是战略投资的需要？
　　第二，必须了解清楚OTCBB是怎样的一个市场后再作决定。尤其是这个市场上公司的股价如何，融资效果如何，升级到纳斯达克等主板市场的希望多大等等，不要等到上市后再悔之晚矣。
　　第三，企业的盈利能力是确保企业上市后受到投资者青睐的根本。在股票市场上，有非常多业绩很好、非常有前景的上市公司，没有业绩支撑的股价飙升绝对不会持久，尤其是在OTCBB这样的柜台交易市场上。
　　第四，如果企业最终决定到OTCBB上市，找一个业务能力出色的中介机构会使上市过程顺利很多，减少不必要的很多麻烦，提高上市效率。
　　虽然在OTCBB买壳上市具有本文开头所述的种种优势，但天下永远没有免费的午餐，在买壳上市的背后暗藏着许多陷阱和骗局，买壳上市的隐性成本远远大于看上去的几十万买壳费用和后续费用，希望引起国内企业的注意，三思而后行。

识不足则多虑；威不足则多怒；信不足则多言。