· 在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富，这是公司文化中凝聚员工的一种“不可复制”的方式
· 所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。
联想是国内有着鲜明文化特征的企业，这种鲜明表现在两方面：
第一是联想作为中国ＩＴ产业的老大，联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。比如联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它不仅有规范化的企业“做事风格”，同时还有“做人风格”，这使它与那些打一枪换个地方的“电脑公司”区别开来。
第二是联想与所有成功的中国企业一样，背后有一个伟大的人物柳传志，联想的文化中也处处体现着柳传志的影子。比如联想做事的原则：“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”，比如联想做业务的原则：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”。从这些口语化的原则中，我们完全可以相信这基本上就是“柳传志语录”。
事实上，联想对柳传志“语录”的这种遵从，可能是ＩＴ企业创业过程中对成功经验的一种“路径依赖”——由于企业家独特的领悟超越了不确定因素，创造了企业的辉煌，企业由此将这种“独特领悟”标准化为公司“原则或精神”。
在戴尔同样有这种对创业领袖“语录”的遵从，据说戴尔的办公室设计风格非常简洁，几乎没有什么装饰，惟一的装饰是戴尔本人的语录：“顾客体验：把握它”。
在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富。在世界级优秀公司中，我们随处可见这种对“创业领袖语录”的尊敬与继承，比如惠普公司对“ＨＰ Ｗａｙ”惠普之道的发扬光大，摩托罗拉对高尔文“摩托罗拉大家庭”理念的继承，戴尔公司对戴尔本人“效率至上”原则的热爱，都是这些公司文化的重要组成部分，也是他们凝聚员工的一种“不可复制”的方式。
但是，我想提醒联想注意的是，所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调两点：第一是人性化的公理，比如诺基亚的以人为本；第二是基于客户价值的追求，比如戴尔对客户与效率的强调，这两点都是超时代的。如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。
· 所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。
联想是国内有着鲜明文化特征的企业，这种鲜明表现在两方面：
第一是联想作为中国ＩＴ产业的老大，联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。比如联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它不仅有规范化的企业“做事风格”，同时还有“做人风格”，这使它与那些打一枪换个地方的“电脑公司”区别开来。
第二是联想与所有成功的中国企业一样，背后有一个伟大的人物柳传志，联想的文化中也处处体现着柳传志的影子。比如联想做事的原则：“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”，比如联想做业务的原则：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”。从这些口语化的原则中，我们完全可以相信这基本上就是“柳传志语录”。
事实上，联想对柳传志“语录”的这种遵从，可能是ＩＴ企业创业过程中对成功经验的一种“路径依赖”——由于企业家独特的领悟超越了不确定因素，创造了企业的辉煌，企业由此将这种“独特领悟”标准化为公司“原则或精神”。
在戴尔同样有这种对创业领袖“语录”的遵从，据说戴尔的办公室设计风格非常简洁，几乎没有什么装饰，惟一的装饰是戴尔本人的语录：“顾客体验：把握它”。
在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富。在世界级优秀公司中，我们随处可见这种对“创业领袖语录”的尊敬与继承，比如惠普公司对“ＨＰ Ｗａｙ”惠普之道的发扬光大，摩托罗拉对高尔文“摩托罗拉大家庭”理念的继承，戴尔公司对戴尔本人“效率至上”原则的热爱，都是这些公司文化的重要组成部分，也是他们凝聚员工的一种“不可复制”的方式。
但是，我想提醒联想注意的是，所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调两点：第一是人性化的公理，比如诺基亚的以人为本；第二是基于客户价值的追求，比如戴尔对客户与效率的强调，这两点都是超时代的。如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。
