2月10日，伊利股份(600887)发布了2005年全年财报，2005年伊利主要财务指标全线飙升，伊利2005年营收为121.75亿元，较2004年强劲增长39.38%；利润总额为4.92亿元，同比大幅增长29.75%，并实现每股收益为0.75元。这些数据产生的背景是，伊利正处在前任领军人物郑俊怀被抓、受审的“非常事件”过程中。


　　“创新营销、精确化的管理体系、奶源建设提升，将是2006年中国乳业的战略方向。”临危受命的中国乳业最年轻的总裁潘刚，在他领衔伊利一年之后，提出了这样的战略。

　　创新营销与精细管理

　　2005年，伊利选择了最基础的销售网络建设——开创“到农村去”(即开拓二三级市场)的先河。潘刚说，“我们考虑的很长远，在营销方面选择的是那些可持续发展的事情。”

　　目前，中国大多数乳品企业都停留在目前的一线市场，把精力集中于大城市的大客户，像北京、上海、广东等城市和地区。中国奶业协会理事长王丁棉指出，“激烈竞争的直接后果是价格战，削薄利润，使行业不能健康发展。”

　　“在新兴市场，谁先得人心，谁就可能获得更大的市场。”潘刚建议通过二三级市场的渗透作大乳业这块蛋糕。这种销售重心下沉的营销模式为伊利取得了良好的成绩，截止到第三季度，在二、三级新的营销模式为伊利贡献了20%的销售收入。2005年二、三线市场开拓所带来的巨大好处，使潘刚意识到2006年须继续加大营销下沉的力度，“这将直接影响到明年的市场占有率。”

　　35岁的潘刚自称是一个非常细心和谨慎的人。这种细心体现在他的管理和营销风格上面就是在2005年提出了“精细管理”。

　　潘刚认为，在乳品市场竞争日益激烈、行业平均利润空间巨幅缩水的大背景下，要提升企业执行力，提高企业运营效率，就必须实施极度精细的科学管理。2005年，伊利在实现主营业务持续走高的同时，营业费用的增长趋势却明显放缓。

　　以前伊利靠汽车运输产品至全国，这样的运输成本很高。后来获得铁路部门的支持，使得伊利的产品只要四五天就能到广州、上海。彻底改变了以往乳品行业运输时间长，无法监控产品运输全过程的弊端。和2004年相比，仅仅一个专列就能节省费用20万元，而2005年前9个月就节省了9000万元的费用。

　　潘刚的精细管理可以从一件小事体现。在伊利拿下奥运赞助商资格后，伊利所有之前未来得及印刷相关标志的产品，都细心地贴上了刚刚印刷出来的奥运宣传图片。

　　谁得天下？

　　乳品企业竞争的方式之一就是扩张圈地。“扩张伴随而来的是争抢奶源。我国原奶的年增长量为12万吨左右，而鲜奶的市场增长量为36万吨，原奶的增长量远远不能满足市场的需求。”中国奶业协会理事王丁棉说,“作为乳品的基本原料，原奶价格对乳业企业的生产成本影响较大，而由于我国奶源分布的地区集中度差别很大，各地的原奶价格差距也十分明显。2002年原奶的平均收购价上海为每公斤2.2元，黑龙江为每公斤1.4元，内蒙古为每公斤1.1元。”

　　“奶源乃竞争之本。”这是乳制品行业的共识。而“具备奶源的天然优势”的伊利也因此被投资者认为是最值得持有股票的公司。

　　伊利拥有中国规模最大的优质奶源基地，优质牧场近200个，可控良种奶牛超过100万头。目前，位于呼和浩特金川工业区的亚洲最大的新工业园液态奶基地已经投产，每年可处理鲜奶120万吨。而2005年10月，伊利与自有牧场领先的长富签订了战略合作协议，奶源优势从北方顺利延展到南方。

　　当然，提到伊利就不能忽略强劲对手蒙牛。

　　伊利与蒙牛的恩怨已经超越行业范畴，几乎家喻户晓。作为乳品行业的老大，伊利这些年一直被行业第二的蒙牛追着跑。2004年，伊利实现销售收入87.3亿元，蒙牛72.1亿元，分别为全国同行业的第一、第二。

　　2005年，这两个同城冤家的竞争更是白热化，但是竞争并没有削弱任何一方，反而带来了共赢。伊利实现2005年全年收入121.75亿元；蒙牛实现了5年增长200倍，6年销售200亿，实现投资收益5000%。

　　2005年，蒙牛乳饮品靠酸酸乳赞助超级女声大获成功，销售额从7亿元猛增至25亿元。全球招聘总裁消息一级发布也令蒙牛赢尽了眼球。而潘刚则紧盯着奥运赞助商，潘刚认为，伊利赞助北京奥运，就意味着得到未来三年中最耀眼的推广平台和营销载体，获取绝对排他的权益，伊利占尽布局未来的先机。而奥运的影响力在北京奥运会结束之后也不会马上消退，还会延续几年甚至十年左右，伊利也必将受益无穷。

　　这一来一往，两家打了个平手。而伊利与蒙牛的关系也与郑俊怀时代大为不同。据说，潘刚当上董事长之后，牛根生曾经第一次回到伊利。

　　狮子和羚羊的故事挂在伊利公司墙上。潘刚用这个故事形容竞争。“无论狮子，无论羚羊，你都要考虑到，你不往前跑，你稍有懈怠，就无法生存。”而大家都前进，则是共赢。